Sıraya girdik.  Beklerken servis alanındaki duvarda birşey dikkatimi çekti: Ayın personeli panosu.  [...]]]> Geçen ayın son hafta sonu, söz verdiğim gibi, oğlumu hamburger yemeye götürdüm.  İyi bir anne-baba olmaya çalışarak, pekçok kişinin yaptığı gibi, biz de fast-food tüketiminde sınırlama getiriyoruz.  Tabi bu durum da oğlum için hafta sonlarını daha bir heyecanla beklenir, iple çekilir hale getiriyor.

Sıraya girdik.  Beklerken servis alanındaki duvarda birşey dikkatimi çekti: Ayın personeli panosu.  O sırada Aralık ayında olduğumuz için 11 ayda çeşitli çalışanların renkli resimleri vardı.  Dikkat ettim, bize servis yapacak genç adamın fotoğrafı da vardı panoda, Eylül ayında ayın personeli seçilmişti.  Bize sıra geldi; siparişimizi verdikten sonra tebrik ettim kendisini, panoyu işaret ettim.  Önce şaşırdı, daha sonra da umursamaz ve alaycı bir ifadeyle: “Tebrik etmenize gerek yok, bizde herkes sırayla ayın personeli seçiliyor, zaten sayımız da 12 kişi kadar…“

Oğlumla birlikte karşılıklı oturup hamburgerlerimizi yemeye başladık.  O kadar istekle yiyordu ki, ağzındaki lokma bitmeden bir sonrakini ısırıyordu.  Bunu fırsat bilip, oğlumun bu sessiz halini değerlendirerek düşünmeye başladım: “Burada yanlış birşeyler var…“

Ayın personeli uygulaması çok eski bir uygulama olmasına rağmen hala modası geçmemiş bir yüksek performans ödüllendirme aracı.  Amaç, beklenenin üstünde sonuçlar alan veya örnek davranışlar gösteren çalışanların farkedilip ödüllendirilmesi yoluyla tüm çalışanları bir rekabet ortamına sokarak şirket performansını artırmak.  Şüphesiz doğru uygulandığında hedefine ulaşabilecek bir araç.  Ancak gözlemlediğim kadarıyla yanlış uygulamalar doğru uygulamalardan çok daha fazla.  Yukarıdaki örnekteki gibi, kişilerin sıra ile yılın personeli seçilip ödüllendirilmesi tam aksi bir sonuç doğuruyor: Alaycı bir gülümseme. Yöneticinin göremediğini çalışanlar çoktan farketmiş.  Ne yazık…

Burada altını çizmek istediğim bir önemli konu daha var…

Lütfen aşağıdaki ifadelere bir bakın ve yöneticinin bu ifadelerle motivasyon sağlayıp sağlamadığını değerlendirin:

• Eğer bu raporu zamanında tamamlarsan sana bir sinema bileti vereceğim!
• Arkadaşlar, satış hedeflerine ulaşırsak hafta sonu sizi içmeye götüreceğim!
• Bonuslarınız bu sunumun iyi geçmesine bağlı, haydi göreyim sizi!
• Çok çalıştınız, çok yoruldunuz, eğer böyle giderseniz hepinize yıl sonunda %5 daha fazla maaş zammı yapacağım!
• Kim daha hızlı çalışırsa ayın personeli o seçilir!

Cevaplarınızı duyamıyorum ancak tahmin edebiliyorum.  Doğru cevap: Yukarıdaki ifadelerden hiçbiri motivasyon sağlamaz.

Bu iddayı şu şekilde savunabilirim:

Öncelikle motivasyon nedir sorusuna doğru cevap vermemiz gerekiyor:

“Motivasyon -en basit tanımıyla- bir işi yapma, gerçekleştirme isteğidir.”

Soru: Yukarıdaki yöneticilerin söyledikleri istenen işi yapma isteği sağlıyor mu?  Hayır sağlamıyor.  Motivasyon demek, bir işi gerçekten yapmak istemek demek.  Yönetici yukarıdaki ifadeleri kullanarak insanlarda işi yapma isteği yaratmıyor.  Sadece insanlar daha fazla maaş zammı, daha fazla bonus, piknik, ücretsiz sinema bileti gibi sebeplerle kendilerinden işi yapıyorlar.  İşi yapmaya motive değiller, işi yapıyorlar ancak istedikleri için değil, sadece yöneticinin onlara vaat ettiği “havuç” için…

Havuç motivasyon sağlamaz !

Peki, neler motivasyon sağlar?  İzin verirseniz o da sonraki yazımın konusu olsun.

İK’cılar olarak, motivasyon ve ödüllendirme gibi kritik konularda bilgi ve becerilerimizin tam olması gerekiyor.  Aksi taktirde, yöneticileri doğru yönlendiremediğimiz, mantıklı argümanlar geliştiremediğimiz için saygı görmüyoruz, “stratejik ortak” olmamız, güzel bir temenni olarak, lafta kalıyor.

Malesef günümüzde birçok İK uygulaması “kumdan kaleler” gibi.

* Yazı hakkındaki yorumlarınızı aşağıdaki “comment” yazısına tıklayarak bırakabilirsiniz.

Milletçe zor günler geçirdik.  Haftalar sonra benim aklımda yukarıdaki iki fotograf kaldı.  Yaşadıklarımızı bize belki de en iyi anlatan görüntüydü.  1999-Gölcük, 2011-Van: Aradan 12 sene geçmiş; yaşananlar aynı, fotograf kareleri benzer…

Bu durum iki şeyi bize çok net olarak gösterdi bence:

Milletçe zor günler geçirdik.  Haftalar sonra benim aklımda yukarıdaki iki fotograf kaldı.  Yaşadıklarımızı bize belki de en iyi anlatan görüntüydü.  1999-Gölcük, 2011-Van: Aradan 12 sene geçmiş; yaşananlar aynı, fotograf kareleri benzer…

Bu durum iki şeyi bize çok net olarak gösterdi bence:

1. Türkiye olarak bir “öğrenen organizasyon” değiliz.
2. Kriz yönetiminden hiç ama hiç anlamıyoruz.

Kriz yönetimi, olası bir krizin engellenmesi için uyarı sinyallerinin belirlenerek, koruma ve önleme mekanizmalarının kurulması, mevcut bir krizin ortadan kaldırılması veya zararlarını en az düzeye indirebilecek önlemlerin belirlenmesi ve uygulanmasıdır.

Kısacası kriz yönetimi, kriz durumu meydana geldikten sonra şuursuzca etrafa koşuşturup birşeyler yapmaya çalışmak değildir.  Buna kriz yönetimi değil, çaresizlik denir.

Kriz yönetimi kriz öncesi yapılır.  Kriz riskleri hesaplanır, alternatif olasılıklar değerlendirilir; bunlara karşı aksiyon planları hazırlanır.  Ön hazırlık ve planlama anahtardır; zira kriz anında düşünmeye ve planlamaya zaman yoktur; krizden en az hasarla çıkmak için hızlı hareket etmek gerekir.  Kriz sırasında ve sonrasında yapılacakların da önceden planlanmış ve düşünülmüş olması gerekir. 

Özellikle böyle bir durum daha önce başınıza gelmişse ve aynı duruma yine kriz yönetiminden yoksun yakalanıyorsanız bunun tek bir açıklaması vardır:  Öğrenmiyorsunuz, akılcı değilsiniz.  Yazık!

Bugün 10 Kasım.  Bu yetersiz, basiretsiz, zavallı yöneticileri gördükçe onun devlet adamlığını ve akılcılığını bugün daha da çok özlüyoruz.

Eşim Burcu, oğlum Ata ile birlikte her haftasonu uğradığımız alışveriş merkezinde kahve içmek için bir yere oturduk.  Etraf sakindi.  Kısa bir süre sonra, aynı bizim gibi bir aile geldi yanımızdaki masaya.  Anne, baba, pusette bir bebek ve devamlı hareket halinde olan [...]]]> Siz hiç dayak arsızı bir çocuk gördünüz mü?  Valla ben geçen yıla kadar görmemiştim… 

Eşim Burcu, oğlum Ata ile birlikte her haftasonu uğradığımız alışveriş merkezinde kahve içmek için bir yere oturduk.  Etraf sakindi.  Kısa bir süre sonra, aynı bizim gibi bir aile geldi yanımızdaki masaya.  Anne, baba, pusette bir bebek ve devamlı hareket halinde olan 5-6 yaşlarında bir çocuk. 

Önceleri herşey sakindi; onlar da kahve söylediler.  Anne ve baba belli ki önemli bir konu hakkında konuşuyorlardı.  Anne bir eliyle puseti sallayarak bebeği uyutmaya çalışıyor, bunu yaparken de bir yandan kahvesini içiyor, kocasıyla göz temasını kesmiyordu.  Adam bacak bacak üstüne atmış, arkasına yaslanmış, rahat bir yüz ifadesiyle konuşmasını sürdürüyordu.  Bu sırada, çocuk yaşının da verdiği hareketlilikle bir aşağı bir yukarı anlamsızca koşuyor; tam bir enerji patlaması yaşıyordu.

Buraya kadar garip birşey yok, klasik çekirdek aile görüntüsü…

İşte tam o anda hayatım boyunca bir daha unutamayacağım bir görüntüyle karşılaştım.  Baba; çocuk tam yanından koşarak geçerken hiç istifini bozmadan arkadan çocuğun ensesine doğru bir tokat patlattı.  Bunu yaparken eşi ile konuşmaya devam ediyordu.  Ensesine tokatı yiyen çocuk beklemediği bu “tepki” karşısında ileri doğru sendeledi, düşecek gibi oldu, toparlandı ve koşmaya devam etti.  Anne ve baba da konuşmalarına devam ettiler.  2 saniye gibi kısa süren bu olayı, eşim dahil, benden başka kimse göremedi.  Ağzım açık kalmıştı…  Çocuğun yediği tokat çocuğu hiç etkilememiş, gariban koşmasına kaldığı yerden devam etmişti.

Büyük ihtimalle babası tarafından düzenli şiddete maruz kalan çocuk için bu tokatın bir değeri kalmamıştı artık.  Aynı şeyi ben oğlum Ata’ya yapsaydım, büyük ihtimalle 2 saat boyunca ağlar, 3 ay boyunca bu davranışımı yüzüme vururdu.

Üniversite yıllarında çok değerli bir hocam vardı.  “Liderlik” konusu sınıfta konuşulurken bize şu sözü defterlerimize not aldırmıştı:

“The more you use power, the more you lose power. – Ne kadar güç kullanırsanız, o kadar güç kaybedersiniz.” 

Bu sözü hiç unutmadım ve hem çocuk eğitiminde hem de çalışanların yönetiminde ne kadar önemli ve geçerli olduğunu defalarca gördüm.

Bir yönetici/lider gücünü birçok yerden alır.  Bunlardan bir tanesi “rütbe” gücüdür.  Şirket içindeki pozisyonundan dolayı her yöneticinin çalışanlar üzerinde bir yaptırım gücü vardır.  Çalışanlar yöneticinin istediği doğrultuda çalışmazsa yönetici bu gücünü uyarı vererek, disiplin sürecini başlatarak, hatta hiç de tavsiye ettiğimiz bir yöntem olmasa da bağırıp çağırarak kullanabilir.  Bu, çalışanlar üzerinde bir disiplin sağlayabilir.  Bu gücün fazlaca kullanımı, aynı yukarıda verdiğim dayak arsızı çocuk örneğindeki gibi, bu gücü etkisiz hale getirebilir.  Yönetici yaptırım gücünü yavaş yavaş kaybeder.

Bir liderin/yöneticinin öncelikle  kullanması gereken güç bu rütbe gücü değil, saygınlık gücüdür.  Çalışanlar yöneticiye kişisel olarak saygı duyar ve değer verirlerse yöneticiye ve dolayısıyla işyerine bağlılık artar; daha sağlıklı ilişkiler kurulur.  Rütbe gücünü yönetici koltuğuna oturduğunuzda bir gecede alırsınız.  Saygınlık gücü ise kazanılır; zaman içinde ilişkilere yatırım yaparak, güven ilişkileri yaratarak artırılır.  Çalışanlarınıza değer verdiğiniz, onları insan olarak, eşitiniz olarak gördüğünüz ölçüde saygınlık gücünüz artar.  

Rütbe gücü hiç şüphesiz yerinde kullanılırsa gerekli ve etkilidir.  Ancak dozu ayarlayamazsak işyerlerimizde “dayak arsızı çalışanlar” yaratabiliriz.  Sanırım bu duruma düşmeyi de hiç kimse istemeyecektir. 

Yazıyı çok sevdiğim bir başka sözle sonlandırmak istiyorum:

“Ayaklarınız masadayken liderlik yapamazsınız.”

Herkese İyi Tatiller…

O dönemlerde birçok yönetici bana “Tuğsel Bey, bizim şirkette yaratıcılığın artmasını istiyoruz, bizlere bir iki gün eğitim [...]]]> Ernst & Young’da eğitim danışmanı olduğum yıllarda birçok farklı sektörlerden şirket ve yöneticiyle tanışma fırsatı buldum.  Danışmanlığın temel felsefesinden hiç taviz vermeden çalıştık; para kazanmak hep geri planda, doğru yönlendirmek ve faydalı olmak hep ilk sıradaydı.

O dönemlerde birçok yönetici bana “Tuğsel Bey, bizim şirkette yaratıcılığın artmasını istiyoruz, bizlere bir iki gün eğitim verseniz de çalışanlarımızın yaratıcılığı artsa…” talebiyle geldi.  Bu noktada hep çok dikkatli olmaya çalıştım.  Zira “Yaratıcılık Eğitimleri”nin şirket içinde yaratıcılığı ne kadar artıracağı konusunda hep şüphelerim vardı.

Devam etmeden önce iki küçük hikaye anlatmak istiyorum sizlere…

İlki büyük bilimadamı Einstein’e ait…

Bir keresinde Einstein’a “Bir mil kaç feet’tir?” diye sormuşlar.  Einstein’ın cevabı şu olmuş: “Bilmiyorum.  Herhangi bir referans kitabından iki dakika içinde bulabileceğim gerçeklerle beynimi neden doldurayım ki?” 

Diğeri, 1900′lü yılların önemli sanayicilerinden Henry Ford’a ait…

Bir keresinde Henry Ford, Chicago Tribune Gazetesi’ni onur kırıcı bir yayından dolayı mahkemeye vermişti.  Gazete Ford’u kara cahil olarak adlandırmış, gerçekten saygı duyulacak bir kişi olan Ford da, buna karşılık “İspat edin!” demişti.

Tribune Ford’a “Benedict Arnold kimdi?”, “İç savaş ne zaman yapıldı?” gibisinden birçok basit soru sordu.   Çok az eğitim almış olan Ford bunların çoğunu cevaplayamadı.  Sonuçta Ford iyice kızdı ve şunu söyledi: “Bu soruların cevaplarını bilmiyorum, ama beş dakika içinde bilen birisini bulabilirim.”

Henry Ford hiçbir zaman çeşitli konulardaki bilgileri öğrenmeye ilgi duymadı.  Her büyük yönetici ne biliyorsa O da onu biliyordu: Bilgiye nasıl ulaşabileceğini bilme yeteneği, aklı gerçekleri depolamak için kullanmaktan daha önemlidir.

Yaratıcılık bence çocukluktan itibaren bireyin beyninin doğru çalıştırılmasıyla gelişir.  Vücudumuzun diğer kasları nasıl çalıştıkça güçleniyorsa beyin de farklı deneyimlerden güçlenir, gelişir.

Nasıl bir eğitim/öğretim sistemi içinde yetiştik?  Tek yönlü, ezbere dayalı.  Ezberleyip ezberleyip test çözdük (çocuklarımız da halen aynı şekilde yetiştiriliyorlar).  Hepimiz birer bilgi deposu haline geldik.  Amipten terliksi hayvana, integralden fyordlara, şairlerin hayatından muhtarın görevlerine kadar genç beyinlerimizi ansiklopedik, teorik bilgilerle doldurdular.  Düşünmeden, sınamadan, değerlendirmeden “öğrendik”.  Hafta sonlarında evlerimize kapanıp testler çözdük.  Lise çağlarımızda ne spora, ne sanata, ne de sevmeye zaman bulabildik.

Oysa yaratıcılığı en fazla körükleyen unsurlar sanat, spor ve sevmek değil mi?  Biz hep bunlardan uzak kaldık.  Ne yazık…

Peki bütün bunların sonucu ne oldu?

Pek çoğumuz birer ansiklopedi olmaktan ileri gidemiyoruz.  Çok şey biliyoruz ancak düşünemiyoruz, iş ortamlarımızda yeni şeyler yaratmakta zorlanıyoruz.  Hep bir kutunun içinde kalıyoruz, çıkamıyoruz.  Şirketlerimiz içindeki uygulamalarımız da hep dışarıdan “ithal”, taklitten ibaret.  Oradan buradan “alıntı yaptığımız(!)” fikirleri Türkçe’ye çevirip iş yaptık sanıyoruz. 

Kafası bilgi ile dolu ancak düşünemeyen ve yaratamayan bir çalışana ne kadar yıllık ücret verirsiniz?

Ben 200TL’den bir kuruş fazla vermem.  Bir ansiklopedi parası…

İş çevrelerimizde problem çözebilecek, yeni fikirler üretebilecek insanlara ihtiyacımız var.  Hayal kurabilen, sonra da hayalini pratiğe dönüştürebilen insanlar bize ve şirketlerimize değer katar.  Bilgi küpleri değil.  Çağımızda sadece uygulayıcı olanlar esir olmaya mahkum.

Sonuç olarak, bu durumda neler yapabiliriz:

1. Sanat insan beyninin farklı çalışmasını sağlar.  Çalışanlarımızı daha fazla sanata yönlendirelim, onlara toplu faaliyet fırsatları yaratalım.  Bu durum mevcut çalışanlarımız için yaratıcılığı tetikleyici önemli bir unsur olacaktır.
2. İşe alım süreçlerimizde, özgeçmişlerdeki ”hobiler ve ilgi alanları” kısımlarını dikkatli incelemekte yarar var.  Hobileri olan, sanatla ilgilenen, çok yönlü kişiler daha yaratıcı oluyorlar.
3. “Yaratıcılık Eğitimleri”nin etkisinin çok sınırlı olduğunu düşünüyorum.
4. Y Kuşağı’na dikkat, onlar bizden (X Kuşağı) daha yaratıcı.  Onlara karşı olan önyargılarımızı kırıp, önlerini açmamız ve onlara daha fazla kulak vermemiz lazım.

Diğer birçok konu gibi yaratıcılık da yüzeysel bir bakış açısından çok daha fazlasını gerektiriyor.  Hafta sonu eğitimiyle çözülecek, tek atımlık bir iş değil.  Yaratıcılığa çözüm bulmak için daha yaratıcı olmamız lazım…

Yukarıdaki söz M.Ö.800′de Yunanlı şair Hesiod tarafından söylenmiş…  İlginç değil mi?  Yukarıdaki sözü olduğu gibi alıp, günümüz işyerlerinin gençleri olan [...]]]> “Günümüzün gençleri öyle umursamaz ki; ileride ülke yönetimini ele alacaklarını düşündüğümde umutsuzluğa kapılıyorum.  Bizlere, büyüklere karşı saygılı olmayı, ağırbaşlı davranmayı öğretmişlerdi.  Şimdiki gençler kurallara boş veriyorlar.  Çok duyarsızlar ve beklemesini bilmiyorlar.”

Yukarıdaki söz M.Ö.800′de Yunanlı şair Hesiod tarafından söylenmiş…  İlginç değil mi?  Yukarıdaki sözü olduğu gibi alıp, günümüz işyerlerinin gençleri olan Y Kuşağı’nın işverenleri olan biz X Kuşağı’nın konuşma balonlarının içine koyabilirsiniz.

Şöyle bir geriye doğru bakacak olursak; tarihte her kuşağın kensidinden sonra gelen kuşakları belli başlı birkaç noktada ağır bir şekilde eleştirdiğini görüyoruz:

• Saygısızlık
• Kurallara uymamak
• Başına buyrukluk
• Sabırsızlık… 

Hatırlayın, birer X Kuşağı üyesi olan bizler de büyüklerimiz tarafından aynı noktalarda eleştirilmedik mi?  Ya onlar?  68 Kuşağı üyeleri hep başına buyruk ve isyankar olduklarından, söylenemeyenleri söylediklerinden, kuralları yıkmış olduklarından gurur duymazlar mı?  Onlar da sistemi sorguladıkları için anarşist damgası yemediler mi? 

Demek ki, bu yaşadıklarımız garip değil…  Y Kuşağı tabi ki farklı olacak.  Zorlayacak, yıkacak ve değiştirecek…  Kendi çapında, kendi yöntemleriyle…

Geçtiğimiz hafta, HRdergi’nin düzenlediği 2. İş Yaşamında Y Kuşağı Zirvesi’ne katıldım.  HRdergi Profesyonelleri’nin uzmanlıklarını konuşturdukları başarılı zirvelerden bir tanesiydi.  Bu zirvede Y Kuşağı konusunda uzun uzun konuştuk, dertleştik.  Hatta Y Kuşağı’ndan bazı “temsilciler” de konuşmacı olarak davetliydi, onlar da kendi açılarından değerlendirmeler yaptılar.

Genç arkadaşlardan bir tanesi kısa sürede birkaç işyeri değiştirdiğini; birkaç işinden işyerleri kendisinde heyecan yarat(a)madığı için istifa ettiğini ifade etti.  Hatta bir istifasından sonra 6 ay işsiz kalmış.  Pişman değil…  Dikkat ettim; işyerinden beklediklerini alamadığı zaman Y Kuşağı’nın verdiği tepki net: İstifa, hiç zaman kaybetmeden.

Zirvenin ilerleyen bölümlerinde, birlikte, Y Kuşağı’nın işyerlerinden neler beklediğini inceledik:

• Hızlı geri bildirim
• Yönetici tarafından yakın koçluk desteği
• Eğitim ve gelişim fırsatları
• Eğlenceli ve yaratıcılığını sergileyebileceği iş ortamı
• İş – özel hayat dengesi…

Listeye şöyle bir bakın, farkında mısınız, bunların hepsini bizler (X Kuşağı) de istedik.  Çoğunu istediğimiz, beklediğimiz oranda alamadık.  Ne yaptık?  Sessiz kaldık, sebat ettik, bekledik; “belki farkederler de benim için birşeyler yapar” dedik içimizden…  Bazılarımız beklediklerini aldı, çoğumuz alamadı.  Çekip gidemedik, istifa edemedik, bolca sustuk, içimize attık…

Y Kuşağı işte bu noktada farklı…  Şimdi gençler sabretmiyorlar, zaman kaybetmek istemiyorlar.  Taleplerini açıkça ifade ediyorlar, beklediklerini alamıyorlarsa da çekip gidiyorlar.

Çok da iyi yapıyorlar…  Biz sabrettik, bekledik de ne oldu?

Teşekkürler Y Kuşağı; İK sistemlerini zorluyorsunuz, bizi düşünmeye, zirvelerde toplanmaya, gelişmeye itiyorsunuz.  Sayenizde silkiniyoruz, uykularımızdan uyanıyoruz.

Şirketlerimiz ve bu ülke sizinle birlikte daha da ileri gidecek – sizlerin önünü biraz açabilirsek eğer…

* Yazı hakkındaki yorumlarınızı aşağıdaki “comment” yazısına tıklayarak bırakabilirsiniz.

Hadi itiraf edelim…  İK alanındaki uygulamalarımızın birçoğu taklitten ibaret.

Hep taklit ediyoruz.  Amerika ve Avrupa’daki uygulamaları kopyalıyoruz, “best practice” adı altında copy-paste yapıp, şirket ismini değiştirerek göğsümüzü gere gere, üst yönetimlerimize “gururla(?)” sunuyoruz.  Orjinal fikrimiz yok, geliştirdiğimiz bir alan yok, ürettiğimiz yeni bir fikir yok…

Neden yok?  Çünkü kendimizi geliştirdiğimiz [...]]]>

Hadi itiraf edelim…  İK alanındaki uygulamalarımızın birçoğu taklitten ibaret.

Hep taklit ediyoruz.  Amerika ve Avrupa’daki uygulamaları kopyalıyoruz, “best practice” adı altında copy-paste yapıp, şirket ismini değiştirerek göğsümüzü gere gere, üst yönetimlerimize “gururla(?)” sunuyoruz.  Orjinal fikrimiz yok, geliştirdiğimiz bir alan yok, ürettiğimiz yeni bir fikir yok…

Neden yok?  Çünkü kendimizi geliştirdiğimiz yok, düşünmeye zahmet ettiğimiz yok.  Ben şahsen bu durumdan utanç duyuyorum.

Herhangi bir konuda fikir üretmenin, yeni biryerlere varmanın, hatta sorgulamanın en etkili yöntemlerinden biri de rakamlara bakmaktır.  Rakamlara (ve istatistiklere) ulaşmak kolay değildir, zahmetli araştırmalar gerektirir.  Ancak konu ile ilgili etkili rakamlara ulaşıldığında bunlar kişinin önünü açar, sebep-sonuç ilişkilerini oluşturmasını, düşünmesini kolaylaştırır.

Aşağıda sözünü edeceğim rakamlar Amerika’da yapılmış araştırmalara dayanıyor.  Bildiğim kadarıyla Türkiye’de bu yönde yapılmış etkili bir araştırma yok, bu yüzden yorumlarımı elimdeki rakamları kullanarak yapacağım.  Eğer Türkiye’de yapılmış bir araştırma varsa elinizde benimle da paylaşırsanız sevinirim.

Günümüzde birçok şirket yetenek yönetimi ile ilgili bir program oluşturmuş durumda -veya oluşturmaya çabalıyor.  Yüksek performans ve potansiyele sahip çalışanların etkili yönetimi yoluyla iş sonuçlarına pozitif ivme kazandırılması mümkün.  Bu doğrultuda şirketler öncelikle yetenekleri belirliyor, daha sonra da bu kişileri farklı araçlar kullanarak geliştiriyor, ilerideki liderlik görevlerine hazırlıyor.  Bu noktada, genelde, eğitim bütçelerinin %70′e yakın bir kısmının bu %10-20′lik çalışan grubu için harcandığı görülüyor.  Peki bütün bu harcanan zaman, çaba ve paranın sonucu ne?  Başarı mı?

Şirket Bağlılığı: %67

Eylül 2009′da Corporate Executive Board tarafından yapılmış bir araştırma, yetenek grubundaki çalışanların 1/3′ünün şirketine herhangi bir bağlılık duymadığını gösteriyor.  Daha da ötesi, yine aynı grubun %14′ü aktif olarak iş arayışında.  Bu yüzde, ekonominin eski halini almaya başladığı ve yetenek savaşı’nın kızıştığı bu ve bundan sonraki dönemlerde daha da artacak, bu kesin.

Peki, yönetim tarafından el üstünde tutulan, yakın koçluk/mentörlük uygulamalarına tabi tutulan, eğitim bütçelerinin büyük bir bölümünün harcandığı, hatta ve hatta diğer çalışanlara oranla daha iyi ücret ve yan haklara sahip olan bu grubun bağlılık olanı neden beklendiği gibi yüksek değil?

Bunun sebebi yetenek yönetiminin bağlılığı sağlamada etkili bir araç olmaması mı, yoksa şirketlerde yetenek yönetimi sisteminin iyi işlememesi / işletilmemesi mi?  Bilmem, belki sonraki rakamlar bu konuda bize ipucu verir…

Yetenek-Gelişim Planı Uyumsuzluğu: %20

Yetenek olarak tanımlanan gruptaki çalışanların %20′si, şirketin kendisi için yaptığı gelişim planlarının kendisinin kişisel ilgi alanı ile tamamıyla farklı olduğunu düşünüyor. 

Günümüzde yetenek gelişim planları yapılırken ilk önce çalışanın kendisinin fikrinin sorulması yaygın bir uygulama.  Çalışanın hangi alanda gelişmek ve ilerlemek istediği önemli.  Tepeden inme, yönetim tarafından verilen kişisel gelişim kararları hiç şüphesiz çalışanı motive edemeyecek, çoğu zaman istenilenin tam tersi sonuç vererek gelişimi durduracaktır.

Başarısız İç Görevlendirmeler: %40

“En etkili liderlik gelişimi stresin üst düzeyde olduğu zorlu görevlendirmeler sonucunda olur.”

Yukarıda yer verdiğim sözün yansıması olarak, liderlik pozisyonlarına hazırladığımız yetenek havuzundaki çalışanlarımıza en fazla uyguladığımız gelişim araçlarından biri de “zorlu görevlendirmeler ve projeler”.  Çok doğru bir uygulama; zira bir gelişim aracı ne kadar uygulama odaklı ise etkisi o kadar artıyor.

Şirket içi görevlendirmelerin %40′ı başarısız oluyor.  Bu konuda ben şahsen yöneticileri suçluyorum, ikinci sorumlu ise yöneticileri yönlendiremeyen İK’cılar.  Zorlu görevlerin delegasyonunu yaparken dikkat edilmesi gereken bazı kritik faktörler var; bu faktörlerin hepsi önemli ve sonucu direkt etkiliyor.  Öncelikle görev ve görevi alacak kişinin eşleştirilmesinin doğru yapılması lazım, süreç boyunca da gelişimin ve ilerlemenin yakın takibi önemli. 

Bunun yanında görevlendirme öncesinde, sırasında ve sonrasında yöneticinin çalışanına 3 şey sağlaması beklenir: destek, yetki ve geri bildirim.  Şüphesiz ki, bütün bunlardan yoksun olan bir görevlendirme büyük ihtimalle negatif olarak sonuçlanacaktır.  Negatif sonuçlanan görevlendirmeler sonucunda, çalışanın performans ve potansiyelinin değerlendirilmesinin yanında, yöneticinin de yaptıkları ve yap(a)madıkları değerlendirilmelidir.

Bu durumu kendi gözlemlerim ışığında değerlendirecek olursam, bu tür durumların %70-80′inin yönetici ve sistem yetersizliklerinden kaynaklandığını söyleyebilirim.

SONUÇ

Yetenek yönetimi bütün insan kaynakları uygulamaları arasında kurması ve uygulaması en zor olanı.  Yetenek yönetimini düşünmeye başlamadan önce, şirketlerin; işe alım, performans yönetimi, eğitim ve gelişim sistemlerini kurmuş ve sağlıklı olarak yönetebiliyor olmaları gerekiyor.

Yetenek yönetimi iki temel adımdan oluşuyor: yeteneği seçmek (belirlemek) ve geliştirmek.  İlki nispeten daha kolay, sistemi yaşatmak ve kişilerin gelişim süreçlerini yönetmek ise daha zahmetli ve yoğun odaklılık gerektiriyor.

Yetenek yönetimi sisteminin varolması, bu sistemin varlılığının duyurulması şirket içindeki motivasyon ve bağlılık açısından belirli bir ilerleme sağlamıyor.  Kişilerin “yetenek” olduklarını bilmesi önemli ancak bu noktada bağlılığın artması ancak doğru bir şekilde oluşturulmuş, takip edilen ve bir strateji ile yönlendirilen eğitim ve gelişim sistemlerinin varlığıyla oluşabiliyor.

Şirketlerimiz içindeki varlıkları gün geçtikçe hızla artan Y Kuşağı’nın lakaplarından bir tanesi “bullshit detector – saçmalık dedektörü“.  Bu genç kuşak, şirketinizin içindeki laf olsun diye yapılan uygulamaları anında farkediyor, içi boş laflara ve vaatlere kanmıyor.  Yetenek yönetimi sistemlerinin şirket bağlılığını net olarak etkileyememesinin sebeplerinden biri de bu olsa gerek; eğer içi dolu değilse, yetenek yönetimi gemisi lafla yürümüyor. 

Yetenekleri geliştirmek için farklı/çeşitli araçlar kullanmak çok iyi sonuçlar veriyor, ancak bütün bunların anlamlı bir bütünlük oluşturması için çok ciddi anlamda stratejik düşünmek gerekiyor.  En üst düzey yönetim, bütün bu süreçlerin içine gönüllü olarak, istekli ve özverili bir şekilde katılmalı.  Arada bir uğrayıp grup fotografı çektirmekle olmuyor…

İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak daha çok düşünmemiz, çalışmamız ve yöneticilerimizi yönlendirmemiz lazım.

* Yazı hakkındaki yorumlarınızı aşağıdaki “leave a comment” yazısına tıklayarak bırakabilirsiniz.

Geçtiğimiz aylarda, tam da Türkiye-İsrail arasında gemi krizi yaşanırken, İsrail’e bir grup İsrailli yöneticiyi eğitmek için gittim.  İsrail’in iç güvenlik konusunda ne kadar hassas olduğunu bilen ailem ve arkadaşlarım girişte ve çıkışta problem yaşayacağımı düşündükleri için gitmemem konusunda telkinde bulunduysalar da ‘profesyonellik’ ağır bastı ve tedirginlikle de [...]]]>  

Geçtiğimiz aylarda, tam da Türkiye-İsrail arasında gemi krizi yaşanırken, İsrail’e bir grup İsrailli yöneticiyi eğitmek için gittim.  İsrail’in iç güvenlik konusunda ne kadar hassas olduğunu bilen ailem ve arkadaşlarım girişte ve çıkışta problem yaşayacağımı düşündükleri için gitmemem konusunda telkinde bulunduysalar da ‘profesyonellik’ ağır bastı ve tedirginlikle de olsa uçağa bindim…  İşlemlerin uzun sürmesi haricinde bir problem yaşanmadı; üç gün boyunca kalacağım otele akşam saatlerinde vardım.

Odaya girdiğimde çalışma masasının üzerinde “Müşterilerimize Verdiğimiz Sözler” başlıklı, üçe katlanmış küçük bir kağıt dikkatimi çekti.  İncelerken bunun, otelin bağlı olduğu zincire  ait olan bir vizyon olduğunu farkettim.  Okuduklarımın müşterilere ‘birinci sınıf servis’ vermenin sözünü vermesi ilginç geldi, çünkü daha otele girişimin ilk dakikalarında bu ifadenin tam tersi negatif durumlarla karşılaşmıştım (hızlı iş yapan ancak göz teması kurmayan ve gülümsemeyen ön-büro çalışanı, yanmayan çalışma masası lambası).

Düşündürücüydü…  Belli ki birileri kağıtta yer alan vizyon-misyon-şirket değerleri’ni bir araya getirmek için oldukça uzunbir zaman ve enerji harcamıştı. 

1990′ların başından beri şirketler vizyonlarını yazmakla uğraşıyorlar.  Üst düzey yönetimler seferber oluyor, çalışanlar sürece dahil edilmeye çalışılıyor, ARAMA toplantıları yapılıyor, toplantı salonlarında saatler harcanıyor.  Sonuçta iki cümle çıkıyor.  Bu iki cümleyi bir araya getirmek için ortaya konan büyük enerji ve zaman var.  Değer mi?  Tabi ki evet.  Sonuçta, şirketin nereye gittiğiyle ilgili bir ifade bu…

Peki, buraya kadar bir problem yok.  Herkes hemfikir.  Vizyon önemli.

Büyük ihtimalle sizin şirketinizin de bir vizyonu var.  Takım çalışmasının önemli olduğunu, müşteri odaklı olduğunuzu ifade eden…

Bu noktada çok basit bir soru sormak istiyorum: Vizyonunuz işe yarıyor mu?

İşte, bunun üzerinde düşünelim derim biraz…

Klişelerle Dolu Temenni Listeleri

Büyük araştırma şirketlerinin yaptığı araştırmalar günümüzde şirketlerin stratejik araç olarak kullandıkları vizyon’larının şirketin hedefini, kültürünü ifade etmekten çok, genel bir temenni listesi olduğunu gösteriyor.

Yani birçok şirket vizyonunda ‘…biz takım çalışmasına inanırız.’ derken, aslında ‘ah keşke takım olarak çalışabilsek, ne iyi olurdu’ demeye getiriyor.  Yukarıda verdiğim örnekte olduğu gibi, ‘biz müşteri odaklıyız’ derken de ‘…müşteri odaklı olmak istiyoruz.’

Bu bir yere kadar affedilir…  Sonuçta vizyon dediğimiz şey, gelecekle ilgili bir görüntü.  Ancak ifadeler genel ve klişelerle dolu olduğu anda inandırıcılığını iyiden iyiye kaybediyor.  Öncü şirket olmak, sektör lideri, vs gibi ifadeler sıkça kullanılıyor.  Orjinal ifadeler ve şirketleri gerçekten diğerlerinden farklı kılan özellikler vizyonda yer almıyor.

Karmaşık, Anlaşılmaz İfadeler

İletişimin temel kurallarından bir tanesi mesajı basite indirgemektir.  Amacımız ne olursa olsun, verdiğimiz mesajları basit cümlelerle, kısa bir şekilde ifade etmemiz gerekir.  Bu şüphesiz daha zordur; ama kesinlikle daha etkileyicidir.  Uzun ifadeler okunmaz, akılda kalmaz.

 Aksiyon Planı

Vizyonunuz tamam; kısa-net ifadelerle etkileyici birkaç cümleyi oluşturdunuz.  Peki, bu vizyona nasıl ulaşacaksınız?  Bence bu atlanmaması gereken bir nokta.  Zira çalışanlarınız bu etkileyici vizyonunuzun altındaki aksiyon planını bilmek isterler.  Bu bilgi çalışanlara verilmeli, aksiyon planının belirli bölümleri paylaşılmalı.

Ve bir Örnek…

Şu ana kadar birçok şirket vizyon-misyonunu inceledim; birçok şirketin vizyon oluşturma aşamalarına katıldım.  Çıkan sonuçlara baktığım zaman, karşılaştıklarımın büyük bölümünün beni etkilemediğini, aklımda kalmadığını görüyorum.

Vizyon denince ilk aklıma gelen ve her okuyuşta beni ürperten tek bir ifade var.  Kısıtlı kaynaklara, imkansızlıklara karşın başarıya ulaşmış.  Kesin bir meydan okuma, kesin bir reddediş…  Tükenmiş bir halkı ayağa kaldıran, enerji veren sözler: İstiklal Savaşı’nın Vizyonu. 

Ondan öğreneceğimiz ne kadar çok şey var, değil mi?  

“Türk Halkı yüzyıllardır özgür ve bağımsız yaşamış; bağımsızlığı hayatının gereği saymış bir ırkın kahraman evlatlarıdır.  Bu ulus istiklalsiz yaşamamıştır, yaşayamaz ve yaşamayacaktır. Ya İstiklal, ya ölüm!”

Mustafa Kemal, 1919

* Yazı hakkındaki yorumlarınızı aşağıdaki “leave a comment” yazısına tıklayarak bırakabilirsiniz.

Tabi, bu durum mevcut düzen sahiplerinin hoşuna gitmez.  Osmanlı Kadısı ve [...]]]> Aşık Dertli, 18. yüzyılın son çeyreği ile 19. yüzyılın  ilk yarısında Gerede’de yaşamıştır.  Sazını, diğer birçok Anadolu halk ozanı gibi zulüm ve sömürüye maruz kalan, feodal yapı altında ezilen halk kitleleri için çalar.  Sazıyla güçlü mesajlar verir, mevcut düzeni sorgular, alay eder.

Tabi, bu durum mevcut düzen sahiplerinin hoşuna gitmez.  Osmanlı Kadısı ve bölge feodalleri, hakkında “sazının içinde şeytan var” diye laf çıkarırlar.  Saz çalmanın günah olduğunu, şeytan işi olduğunu, ayetlerden örnekler göstererek savunmaya kalkışanlara karşılık Aşık Dertli şu taşlamayı söyler (eser toplam 6 kıtadır, aşağıda sadece 2 kıtasını aktarıyorum)…

İstanbul’dan çıkar teli
Ardıç ağacından kolu
Be Allah’ın sersem kulu
Şeytan bunun neresinde

Boynuzu yok, kuyruksuzdur
Ayağı da çarıksızdır
Derdli gibi sarıksızdır
Şeytan bunun neresinde

Eseri Üstad Cahit Uzun’un ağzından ve sazından dinleyebilirsiniz: http://www.youtube.com/watch?v=dTTD3GHkyio

Daha önce bu sitede yayınladığım “Yıktınız Koca İmparatorluğu!” yazısında da hikayesini anlattığım Astronom Takiyüddin Mengüberdi’nin başına gelenlerle aynı doğrultuda.

İçinde bulunduğu sistemi sorgulayana, verimli olana, farklı birşeyler yapıp kendine ve topluma faydalı olmaya çalışana, standardın dışına çıkıp iyi niyetle yeni fikirler üretene verilen klasik tepkidir bu: “Kişisel saldırı”.  Her toplumda, her kültürde vardır.  Tepkiler; “bireyselliği” ön plana çıkaran Batı Toplumları’nda stratejik ve kurnazca, “bireyin içinde bulunduğu topluluğu” ön plana çıkaran Doğu Toplumları’nda ise açık, sert ve ezicidir. 

Bireysel ve toplumsal gelişmenin önündeki en büyük engel budur.  Bu tepki bireyleri sindirir, etkinliğini yok eder; şirketlerin ve ülkelerin ise gelişimini durdurur, etkisizleştirir.

Bulunduğunuz şirket içinde sistemi sorgulayan ve bu doğrultuda yeni fikirler üreten bir kişiyseniz eğer, bu tür tepkiler almanız çok doğal; her sistemin koruyucuları ve menfaat odakları vardır; tepki vereceklerdir.  Bütün bunlar karşısında sağlam durabilmek için en az onlar kadar cesaretli ve cüretkar olmak; fikirleri güçlü ve destekli bir şekilde sunmak gerekiyor.

Umarım hepimiz şirketlerimizde uzun yıllar sonra bile Aşık Dertli gibi hatırlanırız…  Hatırlanmak istemiyorsanız, o da sizin seçiminiz…

* Yazı hakkındaki yorumlarınızı aşağıdaki “leave a comment” yazısına tıklayarak bırakabilirsiniz.

Tekrar etmek gerekirse…  Yetişkinler en etkili uygulama yoluyla öğrenir.  Bir öğrenme süreci ne kadar deneyim üzerine kurulmuşsa etkisi o kadar yüksek olacaktır.  Değerlendirmelere bakacak olursak; kitap okumak veya bir sınıf ortamında sunum dinlemenin en etkisiz [...]]]> Yetişkin eğitimi ile ilgili daha önceleri bir yazım olmuştu.  Zor bir konu olduğunu, sürecin doğru yönetilmesi gerektiğinden bahsetmiştim.

Tekrar etmek gerekirse…  Yetişkinler en etkili uygulama yoluyla öğrenir.  Bir öğrenme süreci ne kadar deneyim üzerine kurulmuşsa etkisi o kadar yüksek olacaktır.  Değerlendirmelere bakacak olursak; kitap okumak veya bir sınıf ortamında sunum dinlemenin en etkisiz yaklaşımlardan birkaçı olduğunu görüyoruz.  Bu tür pasif süreçlerde “unutma” hızlı bir şekilde gerçekleşiyor; sonuç olarak da öğrenme süreci bir zaman kaybı haline geliyor.  Başıma çok gelmiştir; kütüphanemde eskiden okuduğum kitaplara tekrar göz gezdirdiğimde bazı bölümlerini hiç okumamışım gibi hissederim; hiçbirşey hatırlamam.  Halbuki okumuş olduğum net: önemli gördüğüm yerlerin altını çizmişim…

Bu konuda, aşağıdaki grafik bize çok net olarak gelişim yöntemlerini ve etkilerini gösteriyor.

Bu farkındalık doğrultusunda, bilinçli şirketler çalışanlarının öğrenme süreçlerinde deneyim bazlı öğrenim yöntemlerini daha fazla kullanma yoluna gittiler.  Çalışanı geliştirmek amacıyla, fazla bilgi-becerisi olmadığı bir konuda proje vermek, yetkilendirmek, delegasyon yapmak popülaritesi artan deneyim bazlı yöntemler.

Bu doğru bir yaklaşım; Ben de şahsen aynı fikirdeyim.  Kitap okumak, sınıf eğitimlerine katılmak vazgeçilmez eğitim ve gelişim yöntemleridir ancak etkisi sınırlıdır, delegasyon ve proje atamaları etkili ve kalıcı yöntemlerdir.  Öğrenme hızlı ve ayrıntılı bir şekilde gerçekleşir.  “Bisiklete binmek” gibi sınıf ortamında öğretilemeyecek beceriler uygulamada etkin bir şekilde kazanılır.

Çalışanın artan motivasyonu da bu tür yöntemlerin getirdiği bir başka avantaj.  Doğru yöntemlerle yapılan ve yönetilen delegasyon ve proje atamaları çalışanın motivasyonunu artırır. 

Zorlu bir proje görevini alan çalışan, yüksek motivasyonun da etkisiyle hızlı bir şekilde öğrenecek, karşılaştığı zorluklar ve belirsizlikleri aşmaya ve elinden gelenin en iyisini yapmaya çalışacaktır.  Bu süreç içinde stresinin artması doğal bir sonuç.  Stres düzeyi yıkıcı bir hal almadığı taktirde kabul edilebilir.  Olumlu stres profesyonel hayatta başarıyı getiren unsurlardan biridir.

İyi, güzel de…  Farkındaysanız burada bazı riskler var…

1. Proje esnasında çalışanın stres seviyesinin aşırı artması
2. Projenin yavaş, hedeflenen şekilde ilerlememesi
3. Projenin olumsuz sonuçlanması, başarısız olması

Yukarıdaki listelenmiş riskleri kontrol altına alma sorumluluğu tek bir kişide: Yönetici.

Projeyi veren, görevlendirmeyi yapan yönetici, süreci baştan sona çok etkili bir şekilde kontrol etmek zorunda.  Gelişim amaçlı, iyi niyetle düzenlenmiş bu tür araçlar mutlaka yöneticinin yakın takibinde, kontrolünde kullanılmalı.  Çalışana verilmesi gereken desteğin ve yöneticisi tarafından temin edilmesi gerekenlerin listesini aşağıdaki gibi yapabiliriz:

• Araçlar (bilgisayar, çalışma alanı, gibi)
• Kaynaklar (zaman, para, bilgi alabileceği üçüncü şahıslar, gibi)
• Eğitimler (gerekli bilgi-beceri-davranışa sahip olması için)
• Düzenli geri bildirim
• Koçluk & Mentorluk & Danışmanlık

Yöneticinin desteğinden yoksun çalışan, yöneticinin iyi niyetle verdiği görevlendirmelerden büyük ihtimalle başarısız olarak çıkacaktır.  Bu tür durumlarda başarısızlık yöneticinindir.  Başlıkta yazdığım cümle çalışana değil, İnsan Kaynakları tarafından yöneticiye söylenmelidir. 

 * Yazı hakkındaki yorumlarınızı aşağıdaki “leave a comment” yazısına tıklayarak bırakabilirsiniz.

Geçenlerde katıldığım bir zirvede yine ayaküstü konuşma fırsatı bulduğum İK profesyonellerinden bir tanesi bana söyle dedi:

Zirveleri seviyorum.  Her ne kadar hepsine katılamasam da, biraz seçici olmaya da çalışarak, bazılarına katılıyorum.  Farklı fikirler ve uygulamalar ender olarak sunum konusu olsa da, sanırım en büyük faydayı yeni birileriyle tanışarak, ayaküstü değişik konulardan bahsederek alıyorum. 

Geçenlerde katıldığım bir zirvede yine ayaküstü konuşma fırsatı bulduğum İK profesyonellerinden bir tanesi bana söyle dedi:

“Bizim şirkette turnover krizden önce oldukça yükselmişti.  Krizde azaldı.  Herkes haline ve mevcut işini koruduğuna şükretmeye başladı.  Aksiyon almadan turnover problemini çözmüş olduk.  Kriz oldu şirket bağlılığı arttı.  Bir İK’cı olarak krize sevindim valla…”

Yarı şaka yarı ciddi; kocaman bir gülümsemeyle söylenmiş bu söz biraz karambole geldi, konu çabuk geçti, üzerinde yorum yapamadım…

Aslında gözlem doğru.  Sadece son krizde değil, daha önce tarih boyunca yaşanan ekonomik krizlerde de aynı şekilde gözlemlenen bir durum bu: Çalışanlar mevcut işlerine sarılıyorlar, işten ayrılmayı düşünmüyorlar, mevcut kriz ortamını en az hasarla atlatma isteğinde oluyorlar.

Sorum şu: Bu durum şirket bağlılığının gerçekten artttığı anlamına mı geliyor?

Hayır, sadece dış ortamın elverişsizliğinden dolayı geçici (sadece kriz sonuna kadar) işte kalmayı tercih ediyorlar.  Krizden sonra iş aramaya devam edecekler.  Yani şirkete karşı olan hislerinde ve algılarında bir değişiklik yok.  Şirket bağlılığı problemi çözülmüş değil, sadece bir süre için ertelenmiş durumda.

Öncelikle “bağlılık” problemi sadece bize ait değil, küresel bir problem.  Gallup’un yaptığı araştırmalardan birinde aşağıdaki sonuç çıkmış:

Toplam ABD çalışanlarının sadece %25′i şirkete bağlı hissediyor kendini.  %60′ı şirkete bağlı olmadığını söylemiş.  Kalan %15 ise aktif olarak bağlı olmadığını belirtmiş.

Bu bağlı olmayan -ancak çeşitli sebeplerden dolayı şirkette çalışmayı devam eden- çalışanların Amerikan ekonomisine verdirdiği yıllık kaybın 254 milyar dolar ile 363 milyar dolar arasında olduğu tahmin ediliyor.  Bu maliyetin büyük bir bölümü mutsuz çalışanlardan kaynaklanan satış kaybı.  Basit olarak söylemek gerekirse, çalışanların düşük şirket bağlılığı müşteri memnuniyetini negatif bir şekilde etkiliyor; bu da doğrudan şirket kazancını… 

Yine başka bir Gallup araştırması bize şunu gösteriyor:

Çalışan bağlılık yüzdeleri en üstteki şirketler, alt kısımda olan şirketlere göre aşağıdaki sonuçları alıyorlar:

• %86 daha yüksek müşteri memnuniyeti
• %70 daha yüksek üretim
• %44 daha yüksek karlılık
• %78 daha az iş güvenliği problemleri 

Kriz herkesi, her sektörü çok negatif etkiledi.  Şirketlerde ekonomik çekinceler ve gelecek korkusundan dolayı istifalar azaldı ancak; çalışanlardaki bu tansiyonu etkili gözlenmeyip yönetemeyen, bu konuda iyi bir İK stratejisi belirleyemeyen şirketlerde işe olan konsantrasyon düştü, verim/performans azaldı. 

Peki, bu durumda performansı düşük olan çalışanın kalması mı iyi, gitmesi mi? 

Sonuç olarak, yazının başlığındaki cümleyi gülümseyerek söylemek, en hafif ifadeyle, öngörü eksikliğinin göstergesi sadece.  Yazık…  Bu konuya daha ciddi yaklaşmamız lazım.

Kolay iş değil.  Diğer İnsan Kaynakları uygulamalarını geliştirip uygulamaya koymaktan daha zor ve daha zahmetli.  Günümüzde birçok şirketin de performans yönetimi, işe alım, eğitim ve geliştirme, gibi  sistemleri gayet güzel bir şekilde tamamlayıp yetenek yönetimi işinde tıkanmaları da işte bu yüzden.

Bu tür bir [...]]]> Bugünlerde halihazırda uygulamada olan bir yetenek yönetimi sistemini geliştirmeye uğraşıyorum…

Kolay iş değil.  Diğer İnsan Kaynakları uygulamalarını geliştirip uygulamaya koymaktan daha zor ve daha zahmetli.  Günümüzde birçok şirketin de performans yönetimi, işe alım, eğitim ve geliştirme, gibi  sistemleri gayet güzel bir şekilde tamamlayıp yetenek yönetimi işinde tıkanmaları da işte bu yüzden.

Bu tür bir projeye girmeden önce öncelikle şirketin mevcut sistemlerini sorgulaması, sistem etkililiklerinin değerlendirmesini yapması ve -varsa- eksiklerini kapatması şart.  Aksi taktirde başarısızlık kaçınılmaz oluyor.

Yetenek yönetimi sistemi üzerinde çalışmaya başlamadan önce de şirketin kendisine sorması gereken bir başka kritik soru da şu:

Bir çalışanın potansiyelinin olup olmadığını, eğer varsa ne düzeyde olduğunu nasıl anlayacağız?

Bu önemli bir soru.  Bu soruyu cevaplamadan önce de “performans” ve ”potansiyel” arasındaki farkı netleştirmemiz gerekiyor.

Performans, bir çalışanın geçmişte yaptıkları ile ilgilidir; çalışanın belirli şartlar ve durumlarda aldığı sonuçları, davranışlarını somut verilere dayandırmaya çalışarak bir sonuca/fikre ulaşmaktır.  Performans değerlendirme şüphesiz zor bir iştir.  Ancak bütün diğer işlerde olduğu gibi, etkili bir sistem kurulduğunda büyük ölçüde başarıya ulaşmak mümkündür. 

Potansiyel ise çalışanın gelecekteki performansı ile ilgilidir; dolayısıyla aslında yapılan iş kristal küreye bakıp bir tahminde bulunmaktır.  (İşe alım ve yetenek yönetimi sistemleri bu noktada aynı özellikleri taşıyor)  Bir kişinin gelecekteki sergilemesi muhtemel performansını nasıl tahmin edeceksiniz?  Geçmiş performansına bakarak mı?  Evet, tabi ki geçmiş performans bize bir gösterge olacaktır bu konuda.  Peki, tek başına kişinin potansiyelini değerlendirmek için yeterli olur mu?  Hayır.  Bu noktada biraz daha ileri çalışmalar yapmamız gerekiyor.

Günümüzde birçok şirket geçmiş yüksek performansı bir önkoşul olarak algılıyor.  Yetenek havuzundaki çalışanlarını belirlemek için ilk elemeyi bu konuda yapıyor.  Sonraki adımlarda, dünyadaki “en iyi uygulamalar”a (best practices) bir bakacak olursak, potensiyelin değerlendirilmesi konusunda yoğun olarak 3 kriterin kullanıldığını görüyoruz:

• Bilgi-Beceri (Ability): Temel anlamda kişinin mevcut bilgi-becerisinin değerlendirilmesi ile başlıyor.  İleride düşünülen pozisyonun gerektirdiği yetkinlik seviyesi belirlendikten sonra mevcut durum ile arzu edilen durum arasındaki farkı kişinin nasıl kapatabileceği yorumlanıyor.  Bu yorumlamayı yaparken de kişinin “eğitim ve kişisel gelişime yaklaşımı” (learning agility) test ediliyor.  Bu test kişinin geri bildirime ne kadar açık olduğu ve bu bilgileri kendi gelişimi için ne oranda kullanabildiği, eğitim ve gelişim faaliyetlerine yaklaşımı gibi faktörler sorgulanarak yapılıyor. 

• İsteklilik (Aspiration): İsteklilik kişinin potansiyelini değerlendirmede önemli bir kriter.  Sorulması gereken bazı geçerli sorular şunlar: ”Çalışan kendisi için düşünülen, güçlü olduğu alanda ilerlemek istiyor mu?”, “Çalışan kendi şu andaki iş alanının dışında iş alma istek ve arzusu içinde mi?”, eğer ileride düşünülen pozisyon bunu gerektiriyorsa: “İstendiği taktirde çalıştığı şehri/ülkeyi değiştirebilir mi?”… 

•  Bağlılık (Engagement): Yanlış anlaşılmasın… Bağlılık derken kastedilen çalışanın şirkete olan bağlılığı değil; çalışanın işine olan bağlılığı.  İkisi arasında ciddi fark var.  Şirkete bağlılık “yetenek” seçiminde bir kriter olamaz, kişiyi başarılı yapan şirkete olan bağlılığı değil, işe olan bağlılığı ve yaklaşımıdır; profesyonellik budur. 

Yetenek havuzundakiler; performansı yüksek, aynı zamanda da potansiyeli yüksek olan kişilerdir.  Bu çalışanlardan beklenen; şirketi geleceğe taşımaları, içinde gelişip-büyüdükleri sistemleri sorgulayıp ileri götürmeleridir.

Elimizdeki mevcut sistemler çalışanları etkin olarak değerlendirmede yeterli mi?  Bence değil.  İnsan Kaynakları alanı’nın en zayıf olduğu konu bu.  Bizlerden daha yoğun ilgi bekliyor…

Aşağıdaki link’ten, konuyla ilgili bir başka makaleye ulaşabilirsiniz:

http://www.nhsemployers.org/Aboutus/Publications/Pages/TalentForToughTimes.aspx

Tarih önemli bir bilimdir. Aranızda tarih ile pek de arası olmayanlar, sıkıcı bulanlar olabilir. Ama, herhalde, tarihin önemli bir bilim olduğunu kimse inkar etmeyecektir. Bu konuda Winston Churchill’in güzel bir sözü [...]]]> Tarih dersini sever miydiniz okuldayken? Ben çok severdim, ÖYS’de bizim sınıfta en fazla tarih net’ini ben çıkarmıştım. Bununla hep gurur duymuşumdur.

Tarih önemli bir bilimdir. Aranızda tarih ile pek de arası olmayanlar, sıkıcı bulanlar olabilir. Ama, herhalde, tarihin önemli bir bilim olduğunu kimse inkar etmeyecektir. Bu konuda Winston Churchill’in güzel bir sözü var:

“Ne kadar geriye bakarsanız, o kadar ileriyi görebilirsiniz.”

İspatlarını defalarca yaşadığımız, doğru bir tespit…

Bu yazımda, bu topraklarda ve üç kıtada yüzyıllarca hakimiyetini sürdüren Osmanlı İmparatorluğu’nun neden yıkıldığı konusunda bir fikir vermek ve ders çıkarmak istiyorum. Hemen belirteyim, konu hakkında bir uzmanlığım yok, bilgim sınırlı. Eğer siz de bu yazıya bilgi ve yorumlarınızla katkıda bulunmak isterseniz, lütfen mesajlarınızla destekleyin.

Okulda okuduğumuz tek taraflı, yetersiz ve zayıf karakterli “milli tarih” derslerini hatırlayalım: “Osmanlı İmparatorluğu’nun 3 dönemi vardır: Yükselme, duraklama ve gerileme”.

Bizlere okutulan tarihte, gerileme devrinin başlangıcı olarak Karlofça Antlaşması belirtilir.  1683 yılındaki 2.Viyana Kuşatması’nı takip eden savaşlardan sonra, 1699’da imzalanan Karlofça Antlaşması gereğince, Osmanlı Devleti tarihinde ilk kez toprak verdiği için ‘gerileme’ devrinin başlangıcı sayılmaktadır.  Kuşkusuz böyle bir tanımlama, devlet gücünü, toprak genişliğiyle açıklamak alışkanlığından doğmaktadır.  16. yüzyıl, Osmanlı’da “yükselme devri” olarak bilinir.  Gerçekte ise bu yüzyıl, Osmanlı’da bilimin değerinin düştüğü bir yüzyıldır; bir başka deyişle, Osmanlı’nın beyinlerde çöküşüdür; yıkılışıdır.

Osmanlı, 20. yüzyılın ilk çeyreğinde fiziken yıkılmıştır ama özde yıkılışın başlangıcını 16. yüzyılda aramak gerekir.

16. yüzyıl, Avrupa’da modern bilimlerin temellerinin atıldığı, bilimde rönesansın başladığı bir yüzyıl…

• Bu yüzyılda, daha çok ressam ve heykeltraş olarak bilinen Leonardo Da Vinci anatomik çalışmalar yapıyor; yüzyıl sonra Harvey’in kesin olarak tespit edeceği kan dolaşımı konusunda incelemelerde bulunuyor; astronomi ve mekanik bilimine hizmet ediyordu.
• Bu yüzyılda, bir Alman olan Nürenbergli Albrecht Dürer, insan üzerinde anatomik incelemeler yapıyor, matematik ve fizik üzerinde çalışıyordu.
• Bu yüzyılda, İsviçreli Parecelsus, kimyasal maddeleri ilaç olarak tıp bilimine armağan ediyordu.
• Bu yüzyılda, modern maden biliminin kurucusu olarak bilinen George Agricola, madenler ve fosiller hakkında günümüz bilgilerinin ilk ipuçlarını insanlığa sunuyordu.
• Bu yüzyılda, Jerome Cardan üç bilinmezli denklem için meşhur yöntemini ortaya koyuyor; yazdığı cebir kitabıyla ortaçağ cebir usullerini alt-üst ediyordu.
• Bu yüzyılda, Botanik bilimi Alman Leonard Fuchs ile temelleniyordu.
• Ve ilk kez bu yüzyılda, Flamand Andreas Vesalius, insan ölüsünü bir bütün olarak anatomi masasına koyup, öğrenciler önünde açarak organ ve dokuları gösteriyordu.
• Bu yüzyılda, Nikolaus Kopernikus (Kopernik) astronomi alanında ilk büyük buluşunu ortaya koyuyor; “Evrenin merkezinin Güneş olduğunu ve bütün gök cesimlerinin güneş çevresinde döndüğünü” ispat ederek, eski çağın bilim dünyasını temelden sarsıyordu.
• Bacon, 16. yüzyılda “Bilgi kudrettir” diyor; 1564’de doğan Galileo, “Güneş sabit, dünya onun çevresinde dönüyor” diye bağırıyor; 1571’de doğan Johannes Kepler, günümüz uzay fiziğinin ipuçlarını ortaya koyuyor; 1578’de doğan William Harvey, günümüzde bilinen “Kan Dolaşımı”nın bilimsel verilerini açıklıyordu.

Bu örnekleri daha da çoğaltabiliriz.

Gerçekten 16. yüzyılda bilim ve fikir insanlarının kitapları, Avrupa’da, yüz yılı aşkın bir zamandır matbaalarda basılıyor; insanlar ‘bilginin’ gücüyle donanıyordu.

Osmanlı Devleti, kuruluşundan beri imparatorluk içindeki milletleri hak ve adalet üzere yönetme geleneğini kuşkusuz 16. yüzyılda da sürdürdü.  Ne var ki Osmanlı, insanları hak ve adalet üzere yönetmede gösterdiği başarıyı, bilim anlayışında gösteremedi.  Türk tarihinin önemli bir zaman kesitine egemen olan Osmanlı Yönetimi, acı ama gerçek, -Fatih Sultan Mehmet Han’ın hükümdarlığının ilk yılları dışında- bilimi tanımadı, insan aklının donanımına ilgisiz kaldı.  Üzüntü vericidir ki; 16. yüzyılda Avrupa’da insan aklı fırtına gibi eserken; ‘küffar’da onca işler olurken; Osmanlı Devleti’nde ise, bir Şeyhülislam, “Gökleri incelemek uğursuzluk getirir” diye, padişaha görüş bildiriyor ve çağın en büyük rasathanesi bir gecede yıktırılıyordu!

Astronom Takiyüddin Mengüberdi (soldaki resimde, üst sıra, sağdan ikinci), İstanbul’da Tophane bayırına padişah izniyle Avrupa’nın en gelişmiş rasathanesini kurar ve göğü incelemeye başlar…  Takiyüddin Efendi, gökteki cisimleri incelemekle kalmaz; elde ettiği sonuçları “Sidretu’l Münteha” adlı bir kitapta toplar.  Takiyüddin’nin çalışmaları şaşırtıcıdır: Güneş parametrelerini üç gözlem noktası yöntemini uygulayarak hesaplar.  Ve Takiyüddin eski Yunanlılardan beri çözüme ulaştırılamayan üç problemden birisi olan Delos probleminin, üç çözüm yolu üzerine kafa yorar.

Gerçek şu ki; Tophane bayırındaki bu rasathane, günümüz ABD’sindeki NASA gibidir…

Devrin Şeyhülislam’ı olan Ahmet Şemsettin Efendi ile Hoca Sadettin Efendi’nin arası iyi değildi.  Şeyhülislam Efendi boş durmadı.  Doğrusu, Rasathanenin kurulmasında önayak olan Hoca Sadettin Efendi’den intikam almanın yollarını da pek fazla aramadı; nihayet din adına hüküm verecek bir makamdaydı.  Bırakınız fetvayı, bir mektupla bile zaten telkine yatkın olan padişahı etkileyebilirdi…  Hiç vakit kaybetmeden ve Allah’tan korkmadan.  Padişaha yazdığı ariza (mektup-jurnal) ile “Gökleri incelemenin uğursuzluk getireceğini” ve “Rasathane’de teleskopla meleklerin eteklerinin altının dikizlendiğini” bildirdi!

İşte bu jurnal padişah katında hemen etkisini gösterdi; Takiyüddin Efendi’nin bin bir emekle kurduğu ve astronomik çalışmalar yaptığı rasathane, Kaptan-ı Derya Kılıç Ali Paşa’nın donanması tarafından 22 Ocak 1580 gecesi, içindeki aletleriyle beraber topa tutularak yerle bir edildi.

Okutulan tarihler, 16. yüzyıla “Yükselme Devri” diyedursun; ben bu olayı Osmanlılarda “zihniyette gerileme devrinin” başlangıcı olarak düşünüyor; Osmanlı’nın özde yıkılışı olarak değerlendiriyorum.

Osmanlı’nın akılcılıktan uzaklaştığı, bilime sırtını döndüğü dönemler bunlar…

Atatürk’ün 1922′de söyledikleri yukarıda ifade edilenleri tamamlayıcı nitelikte:

“Hiçbir tutarlı kanıta dayanmayan birtakım geleneklerin, inanışların korunmasında ısrar eden milletlerin ilerlemesi çok güç olur; belki de hiç olmaz. İlerlemede geleneklerin kayıt ve şartlarını aşamayan milletler, hayatı, akla ve gerçeklere uygun olarak göremez.. Hayat felsefesini geniş bir açıdan gören milletlerin egemenliği ve boyunduruğu altına girmeye mahkûmdur.”

Bir ülke, bir şirket ve bir birey müspet bilimlerden ne kadar uzaklaşırsa, sona o kadar yaklaşır.  Bilgi üretimi ve yönetimi günümüzde varolmanın bir ön şartı.  Ülkemizdeki insan kaynakları faaliyetlerinin ve profesyonellerinin durumuna baktığımızda ben şahsen aşağıdaki tabloyu görüyorum:

1. Küresel şirketlerin Türkiye operasyonlarının İK’sında çalışan bazı arkadaşlarımız merkezden gönderilen uygulamaya hazır projeleri, Türkiye’de hayata geçirmeleriyle övünüyorlar.  Ürettikleri yeni bir bilgi, farklı bir görüş, yaklaşım yok.
2. İK alanında yazılmış makale, yayınlanmış kitap sayısı diğer ülkelerle karşılaştırıldığında oldukça az.  Üniversite hocalarının kitaplarını da çıkardığımızda kendi profesyonel tecrübelerini paylaşan İK’cıların sayısının 1-2 olduğunu görüyoruz.  Öğrenciler ve sektöre yeni katılmış genç arkadaşlar, uygulamaya yönelik kaynak sıkıntısı çekiyorlar.
3. İK alanındaki internet ortamındaki kişisel fikir ve düşüncelerin paylaşıldığı, tartışma ortamlarının yaratıldığı blog ve web sitesi sayısı bir elin parmaklarını geçmiyor.  Birşeyler yapmak isteyenler de -nedense- yeterince destek görmüyorlar.
4. Yurdumuzda düzenlenen İK zirvelerindeki birçok sunumda yeterli bilgi paylaşımı yapılmıyor.  Paylaşılıyormuş gibi yapılıyor.  Pekçok sunumu hipnotize olmuş gibi bir saat boyunca dinleyip sonunda cebinizde hiçbirşey olmadan çıkabiliyorsunuz. 
5. Etkili paylaşım ortamları olmadığı için her şirket tekerleği yeniden icat ediyor.

Yukarıda yazılı şartlar, bu ülkenin en değerli kaynağını yöneten İK’cılar olarak bizleri rahatsız etmiyorsa durumumuz daha da vahim.  Farkında mıyız?  Düşünmeyerek, üretmeyerek ve paylaşmayarak bu ülkenin çalışanlarına, vatanımıza ve Atatürk’e ihanet ediyoruz.

İnsan Kaynakları alanındaki PERYÖN gibi profesyonel derneklerin ve diğer ilgili sivil toplum kuruluşlarının bu konu üzerinde daha fazla durup, çözüm üretmesi ve İK profesyonellerini yönlendirmesi gerekiyor: “Nasıl daha yoğun bir şekilde fikir ve bilgi üretebilir, paylaşım ortamlarını çeşitlendirebiliriz?”

Aynı şeyleri söyleyerek, birbirimizin sırtını sıvazlayarak, zayıf uygulamaları çılgınca alkışlayarak bir yere varamayız. 

Böyle giderse daha ne “imparatorluklar” yıkarız biz.  Böyle gitmesin lütfen, izin vermeyelim…

 Kaynaklar

• Adıvar, A. A., “Osmanlı Türklerinde İlim”, İstanbul 1982
• Bilim Teknik Dergisi, Şubat sayısı, 1997
• Mevlüt Uluğtekin Yılmaz, “Osmanlı 16. Yüzyılda Yıkıldı-Bir rasathane nasıl kuruldu nasıl yıkıldı”, 2006.

Üzülerek söylüyorum, sanırım bu yazımda ben de ucundan da olsa yukarıda ifade ettiğim ‘gelecek tahmininde bulunanlar’ sınıfına dahil [...]]]> Falcılara sinir olurum.  Gelecek hakkında, ellerindeki ne olduğu belirsiz, sınırlı üç-beş veriye dayanarak, bilmiş bilmiş konuşurlar.  Televizyonda ekonomi tahminleri yapanlar da bana çok sevimsiz ve itici gelirler.  Onların bir süre sonra yanıldıklarını görmek, nedense, bana büyük bir zevk verir.

Üzülerek söylüyorum, sanırım bu yazımda ben de ucundan da olsa yukarıda ifade ettiğim ‘gelecek tahmininde bulunanlar’ sınıfına dahil olacağım.  Bu yüzden devam etmeden önce şunu ifade edeyim; aşağıda birkaç temel başlığa ayırdığım tahminlerimi mümkün olduğunca somut verilere ve istatistiklere dayandırdım; ve tabi ki, sonunda kendi yorumlarım ile yoğurdum. 

Bu durumda, sanırım, bu yaptığım işe falcılık yapmak değil de, “destekli” tahminde bulunmak denebilir.

Aşağıda, 3 başlık halinde, eğitim departmanlarının ve eğitime bakış açısının yakın gelecekte nasıl değişim göstereceği, ilerlemelerin -veya gerilemelerin- hangi alanlarda, ne sebeplerle olabileceği konusunda değerlendirmeler bulacaksınız.

Eğitim Bütçeleri

2008-2009 yılı verileri, dünyada şirketlerin eğitim ve geliştirme bütçelerinin önceki yıllara göre çok da azalmadığını ifade ediyor.  Bu durum bize şunu net olarak gösteriyor: Krizlere rağmen şirketler, bir önceki krizlerde yaptıkları hataya düşmeyip, eğitim bütçelerinde büyük kesintilere gitmemişler.  (Kaynak: ASTD, 2009 State of the Industry Report)

Buna rağmen -yine krizin de etkisiyle- eldeki bütçenin en doğru biçimde kullanılması baskısı daha da artmış durumda.  Kesintiler daha yoğun olarak, eğitim programlarında bir kısıtlama şeklinde değil, harcama kalemleri arasında diğerlerine göre daha büyük yerler kaplayan ulaşım ve konaklama giderlerine odaklanmış.  Konaklama ve ulaşım çözümlerinde daha ucuz alternatifler seçilmekte.

Eğitim saati başına harcama miktarı %8 düşmüş; 2007′de $1,660 iken, 2008′de $1,528 olmuş.

Bu durum bize, dünyada şirketlerin giderek daha da bilinçlendiğini, eğitim yatırımlarında daha sorgulayıcı olup,  daha etkili kararlar verdiklerini gösteriyor.   Peki bu durum Türkiye’de de böyle mi?  İnanın hiç ama hiç değil!  (Kaynak: PERYÖN, Kriz Araştırması, 2008) -İzninizle, bu durumu başka bir yazımın konusu yapacağım.

Sonuç olarak, bütçe kullanımı konusunda bir bilinçlenme sözkonusu.  Artık tüm şirketi toplayıp güney sahillerinde 1 haftalık eğitime (gezmeye) gidilmesi sık görülür birşey değil.  Peki, ileride ne olur?  Şu andaki gidişata bakacak olursak, bütçe yönetimi konusunda eğitim yöneticileri üst yönetim tarafından daha fazla zorlanacak.  Bu durumda, öncelikle mevcut bütçenin nerelerini korumanın gerekli olduğu düşünülmeli.  Eğitim programlarının kalitesinden taviz vermeden, özellikle geri dönüşü kesin olan, etkisi yüksek eğitimlere öncelik verilmeli.  Konaklama, ulaşım ve malzeme konusunda da tedarikçiler sorgulanıp, mantıklı ve daha az maliyetli alternatifler üzerinde yoğunlaşılmalı.

Yatırımın Geri Dönüşü – ROI

Yatırımın geri dönüşünün (ROI) yönetim tarafından sorgulanması konusunda iki farklı görüş var: 

• Bir görüşe göre, ileride ROI daha bilinçli bir şekilde sorgulanıyor olacak.  İleride bu baskı daha da artacak, eğitim departmanı yöneticileri üst yönetim karşısında kendilerini biraz daha çaresiz hissedecekler. 
• Diğer bir görüş ise bu baskının düşeceği yönünde.  Her ne kadar, dünya çapında, kaynak kullanımı gitgide daha hassas olunan konulardan biri haline gelse de, eğitimin geri dönüşü çok sorgulanmayacak; çünkü temelinde eğitimin etkili olduğu kesin ve net.  En ince detayına kadar sorgulanmasına ne gerek var? 

İkinci görüşün bizlere çok çekici göründüğünün farkındayım.  Ancak ben, mantıklı olduğu sürece, eğitiminin geri dönüşünün sorgulanması gerektiğini düşünüyorum.  Bu sorgulama, tabi ki, tek taraflı, vandal bir baskı şeklinde değil; İK/Eğitim Departmanları’nın görüşü alınarak, onların yönlendirmesi doğrultusunda yapılmalı.

Bakın bu konuda ünlü düşünür Sokrates ne demiş: ”Eğitimin maliyetli olduğunu düşünüyorsanız, bir de cahilliğin maliyetini hesaplayın.”

Bu sözün üstüne başka ne söylenebilir?  İK olarak üst yönetimi işte bu bilgelikle yönlendirmemiz gerekiyor.  Aslında bizden beklenen de bu…

Eğitim Departmanlarının Yapısı ve Danışman Şirket Kullanımı

Günümüzde yeni kaynak yaratmak oldukça zor.  Mevcut kaynaklar ise yönetim tarafından sıkça sorgulanır oldu: “Bu işi daha az çalışan ile yapabilir miyiz?”, “Nasıl daha etkili çalışabiliriz?”, “Organizasyon yapımız etkisi yüksek bir şekilde çalışabilecek halde mi?” 

Bu sorgulamalar sonucunda birçok şirketteki eğitim departmanı küçük ve daha etkili çalışan bir birim haline getirilmeye çalışıldı.

Bunun yanında, bütçelerin daha sıkı takip edilmesiyle şirketler eğitim ihtiyaçlarını karşılama konusunda danışmanlık firmalarına daha az başvurmaya başladılar.  Danışman firmalarla çalışma oranları tüm dünyada düşüşe geçti.  2007 yılında %25.2 olan bu oran, 2008 yılında %22.0 oranına gerileyerek, üst üste üçüncü yılda düşüş trendini sürdürdü. (Kaynak: ASTD, 2009 State of the Industry Report) 

Şirketler, kendi iç eğitimci kadrolarını güçlendirerek, eğitim maliyetlerini düşürmeye çalıştılar.  Bu noktada doğru yaklaşımı uygulayan şirketler krizdeki en doğru hareketlerden birini yaptı kanımca: İç eğitim departmanlarını tecrübeli eğitimci kadrolarından oluşturdular.  Bu doğrultuda; en karmaşık yönetici eğitimlerinden, kişisel gelişim ve satış eğitimlerine, birçok eğitim başlığı çok düşük maliyetlerle çalışanlara sunulmaya başlandı. 

Sonuç olarak, özetlemek gerekirse;

Eğitim Departmanları, gelecekte mevcut ekonomik baskıların devam etmesi, hatta artmasıyla birlikte daha profesyonel çalışmaya başlayacak.  Şirket içinde bir profesyonel danışman firma gibi çalışmaya başlayan eğitim departmanları, yüksek kalitede eğitim ve geliştirme faaliyetleri hizmetleri verecek.  Kıt kaynakların daha doğru kullanılmaya başlamasıyla eğitim ekipleri şirket içinde üst yönetimden daha fazla saygı görecekler.  Danışman firmalara verilen proje yüzdesi düşecek, ve bu durum danışmanlık sektöründe bir krize neden olacak.  Uzun vadede sadece kaliteli hizmet sunan ve gerçekten çözüm ortağı olabilen danışman firmalar ayakta kalabilecek. 

Gerçekten böyle olur mu?  Merak etmeyin, bu sorunun cevabı için fazla beklemeyeceğiz.  Başlıkta da belirtildiği gibi: Üç vakte kadar…

Eee kolay değildi tabi.  5 yıldır çalıştığı şirketteki son günüydü bugün…

Ofise girdi.  Herkese merhaba dedi.  Arkadaşları güleryüz ve samimiyetle karşıladılar onu.  Koltuğuna oturdu, masasının hemen [...]]]> Sabah kalktığında çok kötü hissetmişti kendini.  Eşinin destek sözleri ve yanağına bir öpücük kondurmasıyla arabasına bindi.  Yolda araba sanki kendi kendine gidiyordu, kafasında türlü düşünceler…

Eee kolay değildi tabi.  5 yıldır çalıştığı şirketteki son günüydü bugün…

Ofise girdi.  Herkese merhaba dedi.  Arkadaşları güleryüz ve samimiyetle karşıladılar onu.  Koltuğuna oturdu, masasının hemen hemen standartlaşan düzenine baktı bir süre.  Her sabah olduğu gibi, Emine Hanım açık çayını masasına sıcak bir gülümsemeyle bıraktı.  Nasıl da geçmişti 5 yıl…  Bu son gününde bütün ofisleri dolaşıp herkese hoşçakal demek istiyordu.  Birçok kişinin daha haberi bile yoktu istifa ettiğinden.  Evet, hiç şüphesiz zor olacaktı.  Ama kararı kesindi, artık ayrılmak zamanı gelmişti bu şirketten…

İşten ayrılma kararı vermek zordur.  Bütün alışkanlıkları, sıcak arkadaşlıkları bir anda silip atıp mevcut konfor alanınızdan çıkıverirsiniz.  Yeni bir iş ortamına, yeni belirsizliklere doğru.  Hiç şüphesiz, yeni iş yerinizde daha çok çalışmanız, kendinizi kabul ettirmeniz, sevdirmeniz gerekecektir.  Stres seviyesi yüksek bir süreçtir bu.  Böyle bir durumun bile bile içine girmek ise en zor kararlardan bir tanesi.

Bu olayı şirket ve yönetici açısından değerlendirecek olursak; istifa eden kişi bir davranış veya performans problemi olan bir çalışan ise sonuç sevindirici bile olabilir.  Ancak, eğer ayrılan kişi şirketin yatırım yaptığı, yüksek performanslı, potansiyeli yüksek, verimli bir çalışansa yöneticinin üzülmesi kaçınılmaz.  Nasıl üzülmesin?  Yerini nasıl dolduracağız şimdi?  Bir sürü masraf, uğraşı, zaman kaybı…

Yetenekleri şirkette tutmak için bu konuda biraz düşünmemiz ve doğru soruları kendimize sormamız gerekiyor…

Peki, çalışanlar neden ayrılma kararı verir?

Cevap basit: İhtiyaçları karşılanmadığı için.  Motivasyon teorlierinin birçoğu da bu temel üzerine kurulmuştur: İhtiyaçlar.  Bir şirket, çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılamazsa çalışanları onu terkeder.

İhtiyaçlar denince aklınıza ne geliyor?  Para mı?  Evet, o da ihtiyaçlardan bir tanesi, ancak biraz daha geniş bir perspektiften bakmamız gerekiyor konuya.

3,149 çalışan arasında yapılmış bir anket ve görüşmelerin sonuçlarına göre, çalışanlar aşağıda listelediğim 4 temel ihtiyaçtan biri veya birkaçı karşılanmadığı zaman şirkete olan bağlılığını yitiriyor ve istifayı düşünüyor:

1. Güven İhtiyacı:  Şirketin ve yönetimin sözünde durmasını, dürüst ve açık bir iletişim sağlamasını beklemek.  Şirketin kendisine yatırım yaptığını, adil davrandığını, ücret ve yan haklarını hakkaniyet ölçülerinde ve zamanında vermesini beklemek.
2. Umut İhtiyacı:  İş yerinde kişisel ve profesyonel olarak gelişeceğinin bilincinde olmak.  Buna ek olarak da, şirket içinde kendisi için kariyer anlamında ilerleme fırsatlarının oluştuğunu görmek.
3. Değer Verilme İhtiyacı:  Çalışma, gösterilen özveri ve pozitif iş sonuçları karşısında farkedileceğini ve ödüllendirileceğini bilmek.  Yönetimin çalışanlara bir gider kalemi olarak değil, değerli bir kaynak olduklarını hissettirmesi.
4. Yetkin Olma İhtiyacı:  Kişisel özelliklerini ve becerilerini en iyi kullanabileceği bir işe atanmış olmak, performansı artırıcı yeterli eğitim almak, işinin sonuçlarını görmek ve yeterli performans geri bildirimi almak.

Araştırmanın sonuçları uzun ve oldukça etkileyici.  Bir İK’cı için birçok mesaj ve ders alınacak nokta var.  Ancak çok temelde inceleyecek olursak, aşağıdaki gibi bir sonuç çıkarabiliyoruz:

Araştırmada sorulan soruların bir tanesi şu şekilde:  “Şirketiniz neyi kötü yaptı da ayrılmaya karar verdiniz?”

Birebir görüşmelerde verilen cevapların yüzde olarak dağılımı şu şekilde gruplandırılmış (bazı cevaplarda birden fazla ihtiyaç eksikliği ifade edildiği için toplamı %100′ün üzerinde):

• Değer verilme ihtiyacı:  %80
• Güven ihtiyacı:  %60
• Umut ihtiyacı:  %40
• Yetkin olma ihtiyacı:  %40

Bence, bu noktada uzun uzun yorum yapmaya gerek yok.  Herkes kendi yorumunu kendi yapsın.  Odaklanmamız gereken temel ihtiyaçlar “değer verilme” ve “güven”.  Şimdi yukarıdaki listeye geri dönelim ve biraz düşünelim:

Şirketiniz bu ihtiyaçları karşılayabiliyor mu?  Yönetiminiz bu konuda bilinçli mi?

Bilinçsiz mi dediniz?  Peki, ne duruyorsunuz o zaman?  İK’cı değil misiniz?  Görev sizin, uyandırın onları!

Paylaşımınız için teşekkürler…

Bütün aile televizyonun önüne toplanmıştır.  Koltukta oturan küçük çocuğun kalbi heyecanla atmaktadır.  Kolay değil, 30 saniye sonra 1983′e veda edilip, 1984′e girilecektir.  Hepberaber geriye doğru sayılır, sonunda bütün aile birbiriyle kucaklaşır.  Arka planda, TRT-1′in jeneriğinde, yaşlanmış olan eski yıl, veda ederek, yerini henüz bir çocuk olan yeni yıla bırakmaktadır…

Çocukluğumuzdan bu yana pekçok şey [...]]]>

Bütün aile televizyonun önüne toplanmıştır.  Koltukta oturan küçük çocuğun kalbi heyecanla atmaktadır.  Kolay değil, 30 saniye sonra 1983′e veda edilip, 1984′e girilecektir.  Hepberaber geriye doğru sayılır, sonunda bütün aile birbiriyle kucaklaşır.  Arka planda, TRT-1′in jeneriğinde, yaşlanmış olan eski yıl, veda ederek, yerini henüz bir çocuk olan yeni yıla bırakmaktadır…

Çocukluğumuzdan bu yana pekçok şey değişti, yeni yılın heyecanı farklılaştı, ancak azalmadı.  Tabi ki artık o çocuksu saflık ve heyecanlar yok, beklentiler için ise aynı şeyi söyleyemeyiz; herkesin uzun bir listesi var.

Bazı beklentiler klasik:

• Sigarayı bırakacağım!
• Spora başlayacağım!
• Daha çok kitap okuyacağım!
• Kilo vermem lazım, bu sefer kesin! 

About.com’un yaptığı bir araştırma yukarıdaki listenin üst sıralarına bir tanesini daha eklemiş.  Hem de bu istek biz İK’cıları çok da yakından ilgilendiriyor: Yeni bir iş bulmak!

Monster’ın yaptığı bir diğer araştırma da About.com’un araştırmasının sonuçlarını destekler nitelikte.  Monster’ın araştırmasına göre, her yıl Ocak ayında iş başvuruları Aralık ayına göre %40 civarında bir artış gösteriyormuş.

Kriz hala devam ediyor.  Bu kriz elbette bir gün -umarım 2010 yılı içinde- bitecek ve ekonomi tekrar toparlanacak.  İşler açıldığında, bu aralar biraz unuttuğumuz ve geri planda kalmış olan ”Yetenek Savaşı” daha da kızışacak.  Şu anda krizden dolayı iş fırsatları çok fazla çıkmıyor, memnuniyetsiz, motivasyonu düşük çalışanlar beklemede.  İleride şirketler arasında sert bir savaş yaşanacak.

Bu savaşı kim mi kazanacak?

Tabi ki; kriz esnasında çalışanlarına “insan” gibi davranan şirketler.

Herkese başarılı seneler diliyorum…

Şirketlerin üst düzey yöneticilerinin / liderlerinin yönetim tarzı ne olursa olsun, son noktada tek adam’ın düşündüğü, yaklaşımı ve kararı önemlidir.  Şirketler tüm stratejilerini bu doğrultuda yaparlar.

Sonuç olarak, iyi liderlerin [...]]]> Şirketler demokrasiyle yönetilmezler.  Şirketlerin tam demokrasi ile yönetilmesi fikri birçok yönetim düşünürü tarafından dile getirilmesine rağmen, bu durum tamamen bir fantazidir, gerçekçi değildir.

Şirketlerin üst düzey yöneticilerinin / liderlerinin yönetim tarzı ne olursa olsun, son noktada tek adam’ın düşündüğü, yaklaşımı ve kararı önemlidir.  Şirketler tüm stratejilerini bu doğrultuda yaparlar.

Sonuç olarak, iyi liderlerin şirketlerini büyük başarılara götürdüğüne şahit olduğumuz gibi, kötü liderlerin de büyük şirketleri büyük başarısızlıklara sürüklediklerini görüyoruz.

İşte bu nokta, şirketlerimizde lider seçerken ve lider yetiştirirken ne denli dikkatli olmamız gerektiğinin bir göstergesi.  Yanlış yapılan bir lider seçimi şirketinizi bir felakete sürükleyebilir.  İnsan Kaynakları / Eğitim yöneticileri olarak, gelişim sistemlerinin sahibi olduğumuzun bilincinde, sistemin etkililiği ve işlerliği konusunda tüm şirketi doğru yönlendirmemiz gerekiyor.

Şirketlerde, eğer İK Ekibi gerçekten stratejik bir ortak gibi çalışıyorsa, üst düzey liderlerin yetiştirilmesinde ve atanmasında en yüksek oranda söz sahibidir.  Lider adaylarının seçimini, gelişimini net olarak yönlendirdiği gibi, son noktaya gelindiğinde şirketin başına geçecek veya şirket içindeki büyük bir departmanı yönetecek yeni lider’in atamasında keyfi davranışların önüne set çeker, desteksiz görüşleri çürütür ve en doğru ve mantıklı kararın alınmasına çalışır.  İK, bu noktada cesurdur, uzmanlığını, ağırlığını ve saygınlığını şirket içinde hissettirir. 

Benim gözlemlediğim kadarıyla, bu süreç içinde şirketlerin ve İK yöneticilerinin düştükleri temel bir tuzak var.  Şirketlerimizi yönlendirme görevi İK’da olduğuna göre bu tuzağı enine boyuna iyi değerlendirip, alternatif yöntemler geliştirmemiz gerekiyor.

Şirket içinde yetişen, yeni yönetici olmuş genç bir çalışanın hedefi -çok doğal olarak- öncelikle orta ve daha sonra üst düzey yöneticiliktir.  Genelleme yapacak olursak, genç yöneticiler bu yolda kendilerini geliştirirler ve şirket içindeki fırsatları kollarlar.  Burada önemli bir noktayı gözden kaçırmamamız gerekiyor…

Sizce, yeni yönetici gelişiminde aşağıdakilerden hangisi daha etkili bir yöntemdir?

• Eğitim programları
• Mentörlük, koçluk gibi gelişim programları
• 360 derece de dahil olmak üzere her çeşit geri bildirim
• Diğer yöneticilerin davranışları ve tepkileri

Düşünmeniz doğal, hiç şüphesiz hepsi önemlidir.  Listelenenlerin hepsi bir bütün oluşturur, birbirini tamamlar.  Ancak sonuncusu, bence, yeni yetişen yöneticilere şirket içinde verilen en güçlü mesaj.

Şirketinizin temel değerlerinden bir tanesi “takım çalışması” olabilir.  Bu yetkinliği, oryantasyon başta olmak üzere bütün eğitim programlarında, çalışan toplantılarında ön plana çıkarıyor olabilirsiniz.  Buna ek olarak, şirketin duvarları takım çalışmasını ifade eden “havalı” posterlerle de süslü olabilir.  Ancak düşünün bir kere, bu tür bir ortam içinde üst düzey yöneticilerden bir tanesi devamlı olarak diğer yöneticilerin altını oyuyor, kendi departmanını devamlı olarak ön plana çıkartıyor, diğer departman müdürlerinden bilgi saklıyor, bilgiyi paylaşmıyor ise…  Ve tüm bunlara rağmen bu üst düzey yönetici şirket içinde performans yönetimi içinde “üstün başarılı” olarak değerlendiriliyor ve her iki-üç yılda bir terfi ediyorsa…

Sizce hangisi daha güçlü bir mesaj?  Siz genç bir yönetici olsaydınız ne düşünürdünüz bu şirket hakkında?

Ben genç bir yönetici olsam ne düşüneceğimi söyleyeyim…

“Takım çalışması falan hikaye.  Evet, bütün eğitimlerde bu klişe laflar devamlı olarak tekrarlanıyor ancak bunlara kulak asmasak da olur.  Bu şirkette önemli olan uyanık olmak.  Terfi etmek istiyorsan, kendi departmanını koruyacaksın, üst yönetimle aranı iyi tutup, diğer departmanları arada kötüleyeceksin, açıklarını yakaladın mı da gereğini yapacaksın.  Ahmet Bey örneğindeki gibi, bu şirkette bu şekilde başarılı olunuyor.  Ah keşke Ahmet Bey mentör’üm olsaydı, ondan neler öğrenirdim…”

Nasıl?  Harika değil mi?  İK olarak çalışanlarınıza vermek istediğiniz mesaj bu mu?

Değilse eğer…  Yeni yönetici/lider yetiştirme işine girmeden önce, öncelikle mevcut yöneticilerimizi mercek altına almamız gerekiyor.  Mevcut yöneticilerimiz bizim ulaşmaya çalıştığımız lider şablonuna oturuyor mu?  Oturmuyorsa, performans yönetimi aracını kullanarak, üst düzey yönetimin desteğiyle bu yöneticiyi istediğimiz standartlarda davranmaya zorlamamız lazım.

Bu yapıldıktan sonra oryantasyon programında “takım çalışması” yetkinliği hakkında yaptığınız sunum daha anlamlı olacaktır, en azından kimse size içinden gülmeyecektir.

Yine bir genelleme yapacak olursak, şirketlerde İK itilip kakılan, operasyon departmanlarının genelde “boş işler” yapmakla suçladığı, toplantılarda en son söz verilen, “şamaroğlanı” bir departman konumunda. 

Şirket içinde saygın bir departman olmak ve daha da ileri gidip stratejik ortak olmak biraz cesaret gerektiriyor.  İK yöneticileri değiştirmeleri gereken, ağırlıklarını koymaları gereken konularda “Ne yapalım, bu şirkette işler böyle yürüyor.” havasındalar.

Şirketlerimizin “lider yetiştirme” gibi sistemleri etkili bir biçimde oluşturabilmesi için öncelikle cesur İK’cılara ihtiyacı var.

Ya siz?  Siz onlardan biri misiniz?

“Ben sadece Tanrı’ya güvenirim; diğerleri bana kanıt göstermek zorundadırlar.”

“In God I trust, all others must bring data.”

Yukarıdaki söz  Dr.W.Edwards Deming‘e ait.  Dr.Deming, kalite yönetimi, istatistiksel yöntemlerin kalite yönetiminde kullanılması, örnekleme yöntemleri gibi konular üzerinde çalışmalar yapmış.  2.Dünya Savaşı sonrasında (1950) Japonya’ya gitmiş ve Japonya’nın savaşta yaşadığı büyük [...]]]>  

“Ben sadece Tanrı’ya güvenirim; diğerleri bana kanıt göstermek zorundadırlar.”

“In God I trust, all others must bring data.”

Yukarıdaki söz  Dr.W.Edwards Deming‘e ait.  Dr.Deming, kalite yönetimi, istatistiksel yöntemlerin kalite yönetiminde kullanılması, örnekleme yöntemleri gibi konular üzerinde çalışmalar yapmış.  2.Dünya Savaşı sonrasında (1950) Japonya’ya gitmiş ve Japonya’nın savaşta yaşadığı büyük yıkımdan sonra hızla ayağa kalkışındaki baş aktörlerden biri olmuş.  Kendisi aslında kalite kontrol sistemleri konusunda uzmanlaşmış, yakından tanıdığımız ISO kalite sisteminin de yaratıcılarından.  “Japonlara kaliteyi öğreten adam” olarak tarihte yerini almış.  Japonya’da halen bir kahraman olarak anılır ve her yıl başarılı olan şirketlere Deming Kalite Ödülü verilir.

Dr.Deming, bu yazının en üstündeki sözünü kalite çalışmaları için söylemiş.  Kalite sistemlerinde; iş yapış şekillerinin, prosedürlerin ve uygulamaların mutlaka kayıt altına alınması gerektiğini ifade ediyor. 

Dr.Deming’in vermek istediği bu temel mesaj biryana, bence bu söz, biz yöneticilere farklı bir açıdan önemli bir mesaj daha veriyor.

Yöneticiler savlarında ve konuşmalarında somut ifadeler kullanmalı, söylediklerini destekleyecek kanıtlarla inandırıcılıklarını artırmalılar.  Bu durum, üst yönetime bir rapor sunarken  bu şekilde olması gerektiği gibi, bir çalışana geri bildirim verirken de böyle olmalı.  Bir veri (data) ile desteklenmeyen ifadeler aslında hiçbir anlama gelmez ve inandırıcılıktan çok uzakta kalır.  İfadeleri datalara dayandırmamak bir yöneticinin yapabileceği en büyük hatalardan birisidir. 

Biz, eğitim ve insan kaynakları profesyonelleri olarak, en büyük sıkıntıyı üst yönetime kendimizi anlatmakta yaşıyoruz.  Bizden devamlı olarak kanıt istiyorlar, eğitimin geri dönüşünü (ROI) somut olarak görmek istiyorlar; göremezlerse de yapmak istediklerimizi gerçekleştirmek çok daha zor hale geliyor.

Peki haksızlar mı bu konuda?  Haklılar!  Bunu sorgulamak onların görevi, her şirket yaptığı yatırımın geri dönüşünü somut kanıtlarıyla görmek ister.  Yeni yatırım kararları ancak bu şekilde verilir.   Eğitim yöneticisi değil de, genel müdür koltuğunda olsam, ben de aynı beklenti içinde olurdum.

Peki, bu noktada İK ve eğitim yöneticileri ne kadar yetkin ve yeterli?  Üst yönetimin bu tür beklentilerini ne kadar karşılayabiliyorlar?  Bunu sorgulamamız lazım. 

Bana sorarsanız, bu konuda ben yine biraz karamsarım…

Her zaman olduğu gibi, çoğunlukla, üst yönetimden gelen bu haklı talebi nasıl karşılayabiliriz diye düşüneceğimize kendi kendimize bu işin nasıl olmayacağına dair bahaneler yaratıp, eğitim sonrası dağıttığımız “mutluluk” formlarının sonuçlarını üst yönetimin önüne koyuveriyoruz.  Bu “mutluluk formları”nın değerlendirilmesinden çıkan raporlar da genelde 5 üzerinden 4.96 gibi sonuçlar veriyor.  Vay vay vay…  Ne büyük başarı!

Bu tür bir raporu önüne koyduğunuz genel müdürün rapordan etkileneceğini gerçekten düşünüyor musunuz?  Bir daha düşünün…  Siz etkilenir miydiniz?

Bu işin zor olduğunu kabul ediyorum.  Eğitimlerin sonuçlarını ölçmek kolay değil.  Zaman harcamak, araştırmak, öğrenmek gerekiyor.   Çözüm, her zaman olduğu gibi, kendimizi daha donanımlı hale getirmek.  Eğitimlerin geri dönüşünü daha net gösterecek ve bizi üst yönetim karşısında daha inandırıcı yapacak hangi konuları bilmemiz, özel olarak nelere odaklanmamız gerekiyor; bir bakalım:

• Temel İstatistik Bilgisi: İstatistik, daha isabetli karar verme şansımızı artırır, çünkü eldeki data’nın kanıtlanmış matematiksel yöntemlerle ve mantıklı düşünceyle analiz edilmesini sağlar.  Eldeki ham dataya bir anlam kazandırır, herhangi bir eğitim programının etkilerini anlatırken sunumcunun elinde etkin bir ikna aracıdır.  Üst yönetimin dilidir, itiraz edilmesi-karşı çıkılması zordur, saygı uyandırır.
  • Mean, medyan, varyasyon, deviyasyon, standart sapma gibi temel kavramlar ve bunların hesaplanması ve kullanım alanları kesinlikle öğrenilmeli: İstatistikle ilgili internette bulduğum bir sunum videosunu aşağıya koydum.  Tabi ki bu sunum tek başına işimize yaramayacaktır, sadece bir temel oluşturabilir.  İstatistik’in eğitim alanında kullanımı’na yoğunlaşmalıyız. 

• Kirkpatrick’in 4 Basamaklı Değerlendirme Yaklaşımı ve Phillips Modeli: Kirkpatrick modeli çok eski bir teori olmasına karşın halen üstüne pek yeni birşey konulabilmiş değil. Sadece Phillips bu 4 basamağa bir yenisini eklemiş.  Eğitim programının karakterine göre, değerlendirmeyi mümkün olduğunca ileri taşımak gerekiyor.

• Farklı Yaklaşımlar: Kirkpatrick modelini 1950′lerin sonlarında ortaya atmış.  Cep telefonu modellerinin bile piyasaya sürülmesinden üç ay sonra demode olduğu günümüzde; şu anda çoktan müzede yerini almış olması gereken  bir modelin halen geçerliliğini koruması ilginç geliyor bana.   Geçenlerde ASTD’nin (American Society for Training & Development) sitesinde gezinirken Jack Phillips ve Robert Brinkerhoff’un 2008 ASTD Konferansı’nda yaptıkları sunumlara rastgeldim.  Bu sunumları ve farklı kaynaklardan biraz araştırma ile ulaşabileceğimiz farklı düşünce ürünlerini hepimizin mutlaka takip etmesi, izlemesi gerektiğini düşünüyorum.

• Kendi Yaratıcılığınız: Mevcut teoriler ve yaklaşımlar hep biryerlerde tıkanıyor (Kirkpatrick dahil) ve bu noktada sizin zekanız ve yaratıcılığınız devreye giriyor.  Bulunduğunuz ortamda yeni fırsatlar ve çözümler yaratmak çok da zor değil.

Dr.Deming’e, bu güzel sözü ile biz İK ve eğitim profesyonellerine çok önemli bir noktayı tekrar hatırlattığı için, teşekkür ederiz.

Geçtiğimiz Salı günü British American Tobacco (BAT),  Ticari Pazarlama Eğitim Gelişim Müdürü Güvenç Altaş’ın davetlisi olarak, BAT’ın genel müdürlüğünün olduğu, Maslak Giz Plaza’ya gittim. 

09:30′da başlayacak olan toplantıya köprü trafiğini ve üstüne Maslak trafiğini de düşünerek 1,5 saat erken yola çıktım.  Netekim, tahminimde haklıydım, sadece 4-5 dakika kala şirketin kapısından girebildim.

Geçtiğimiz Salı günü British American Tobacco (BAT),  Ticari Pazarlama Eğitim Gelişim Müdürü Güvenç Altaş’ın davetlisi olarak, BAT’ın genel müdürlüğünün olduğu, Maslak Giz Plaza’ya gittim. 

09:30′da başlayacak olan toplantıya köprü trafiğini ve üstüne Maslak trafiğini de düşünerek 1,5 saat erken yola çıktım.  Netekim, tahminimde haklıydım, sadece 4-5 dakika kala şirketin kapısından girebildim.

Güvenç Bey’le linkedin’de tanıştık; bana yine aynı kanalla bir davetiye gönderdi ve farklı şirketlerden gelecek olan eğitim yöneticilerinin yer alacağı bir paylaşım toplantısına katılımı düşünüp düşünmeyeceğimi sordu.  Ben de tabi ki, hiç düşünmeden “evet” cevabı verdim.

Toplantıda şirket temsilcileri birer sunum yaptı (BAT, Wyeth, Citibank) ve mevcut eğitim gelişim faaliyetlerini, etkin uygulamaları, tecrübelerini ve yaşadıkları zorlukları açık yüreklilikle anlattı.

Geçirdiğimiz 6 saatin sonunda herkes cebinde birkaç iyi “fırsat” ile toplantı salonundan ayrıldı.

Genel kanaatimiz:

1.  Çalıştığımız şirketler ve sektörler farklı olsa da ortak problemleri paylaşıyoruz.

2.  Yeterince paylaşmıyoruz, bu tür paylaşım toplantıları daha sık ve daha geniş kapsamla yapılmalı.

3.  Birbirimizden öğreneceğimiz daha çok şey var.

 Paylaşmaktan kaçmayan ve üşenmeyen herkese teşekkürler…

Yarın 10 Kasım 2009, Mustafa Kemal Atatürk’ün 71. ölüm yıldönümü.  O’nun anısına, dünya liderlerinin hakkında söylediklerinden bazılarını seçerek bu yazıda yer verdim.

Atatürk’ün açtığı akıl ve bilim yolunu anlayamayanların, anlamak istemeyenlerin; kendi düşünceleri için bizden anlayış ve demokrasi isteyip, her fırsatta Atatürk’ün eserlerine ve Atatürkçü’lere saldıran samimiyetsiz zihniyete [...]]]>

Yarın 10 Kasım 2009, Mustafa Kemal Atatürk’ün 71. ölüm yıldönümü.  O’nun anısına, dünya liderlerinin hakkında söylediklerinden bazılarını seçerek bu yazıda yer verdim.

Atatürk’ün açtığı akıl ve bilim yolunu anlayamayanların, anlamak istemeyenlerin; kendi düşünceleri için bizden anlayış ve demokrasi isteyip, her fırsatta Atatürk’ün eserlerine ve Atatürkçü’lere saldıran samimiyetsiz zihniyete adıyorum bu yazıyı.

Bu zihniyet, zamanında Anıtkabir ziyaretini ‘put gibi durmak’ olarak nitelendirmişti hatırlarsanız.  Anıtkabir ziyareti basit bir mezar ziyareti değildir; onun fikirlerine, ilkelerine bağlılığımızın bir göstergesidir.  Bazılarını rahatsız etmesi çok doğal değil mi?

Anıtkabir’de buluşalım.

————————**————————–

“Atatürk’ün askerlik tarafına hayret etmiyorum.  Her meslekte deha sahibi insanlar vardır, buna şaşılmaz.  Fakat İsviçre Medeni Kanunu’nu kabul etmek ve Türkiye’de yürürlüğe koymak!  Bu adeta dehanın da üstünde birşey.  Hukuktan anlayan ve insan haklarına inanan biri sıfatıyla söylüyorum.  İşte buna hayranım!”

Edouard Herriot – Fransız Milli Meclisi Başkanı, 1952

————————**————————–

“Türkiye’de kadınlara erkeklerle eşit haklar verildiği zaman Avrupa’da Türkiye’yi iyi tanımayanlar, Türk kadınının henüz buna hazır olmadığını söylediler.  Fakat Atatürk: ‘Özgürlüğü denemek için önce özgürlüğü vermek gereklidir.’ demişti.  Bu, bir büyük adam sözüdür.  Bu söz bizde söylenmemişti.”

Picton Turbenwill – Uluslararası Kadınları Birliği İngiliz Delegesi, 1935

————————**————————–

“Türkiye bugün Asya kapılarında Avrupa uygarlığını savunmaktadır.  Fakat aynı zamanda Türkiye, Asya’yı da Avrupa’nın bütün emperyalist ihtiraslarına karşı korumaktadır.  Doğu, tarihin Kemal Atatürk tarafından yazılmış yeni bir sayfasını açmıştır.”

Prof.Herbert Melzig – Alman Tarihçi, 1938

————————**————————–

“Kadınlar başka hiçbir ülkede bu kadar hızla ilerlememişlerdir.  Bir ulusun bu derece değişmesi, tarihte eşi görülmemiş bir olaydır.”

İngiliz Daily Telegraph Gazetesi, 1938

————————**————————–

“Gazi Hazretleri’nin Türk alfabesinde yaptığı akılalmaz yeniliğin eşine daha başka hangi memleket ve dilde rastlayabiliriz?

Kur’anı Türkçe’ye çevirterek Türkiye’de binlerce Türk’ün hayatına sokmuş olan kimse, hiç kuşkusuz ulusu için büyük bir devrim başarmış, Luther ve Wycliffe gibi büyük din devrimcilerinin safına geçmiştir.”

Charles H.Sherrill - Amerikan Eski Elçisi, 1934

————————**————————–

“Gururunu güçlülerin suratına tükürdü, nesi varsa toparladı ve ortaya çıktı: Sakarya – Eskişehir – İzmir – İstanbul – Cumhuriyet – Yeni Devlet – Uygar ve Çağdaş Türkiye.

Bugünün bağımsız, özgür, güçlü, yeniden örgütlenmiş, saygı gören, çevresi dostlarla çevrili Türkiye’sini, ‘büyük hasta‘nın Türkiye’si ile kıyaslayın.  İşte o zaman reformcu ve kurtarıcı Atatürk’ün eserini anlarsınız.”

Thomas A.Vaidis – Yunanlı Tarihçi, 1967

————————**————————–

“Atatürk, Batı’yı taklit etmekle Türk Toplumu’nun modernleşmeyeceğini biliyordu.  29 Ekim 1930 gecesi, Ankara Türk Ocağı’nda düzenlenen baloda, Amerikalı gazeteci Ms.Ring’in bir sorusuna verdiği cevap bunu açıkça belirtir.  Ms.Ring, görüşmede Türkiye’nin hangi alanlarda Amerikanlaşmasının düşünüldüğünü sormuştu.  Atatürk’ün cevabı ise kesindi: ’Türkiye bir maymun değildir ve hiçbir ulusu taklit etmeyecektir.  Türkiye ne Amerikanlaşacak, ne de batılılaşacaktır; o sadece özleşecektir.’

Atatürk’ün özleşmekten kastı, Türk Toplumu’nun benlik bilincine varması ve bu bilinçten alacağı güven duygusuyla çağdaş uygarlık dünyasının onurlu bir üyesi haline gelmesidir.”

Doç.Dr.Ercüment Karan, 1965

————————**————————–

“Atatürk’ün yurt kurtarıcısı olduğunu, ulusların en vefalısı olan Türkler asla unutmayacaklardır.”

Noell Roger – Fransız Gazeteci, 1938

————————**————————–

Not: Bu yazıda yer alan sözler aşağıdaki kaynaktan alınmıştır.  Sahaflarda orjinalini veya kitapçılarda yeni basımını bulabilirseniz, alıp okumanızı şiddetle tavsiye ederim.

Selahaddin Çiller, “Atatürk İçin Diyorlar Ki“, Varlık Yayınları, 1981.

Yaklaşık 9 aydır, haftada 3 gün olmak üzere, spor salonuna gidiyorum.  Sonunda işi bilen bir hoca kontrolünde düzenli spor yapmaya başladım.  Yaş ilerledikçe daha da dikkatli olmam gerektiğinin bilinciyle, biraz da doktorların ısrarıyla oldu bu iş.  Geçen zaman içinde fazlalıklarımdan büyük ölçüde kurtuldum ama, o kadar çabaya rağmen hala 1-2 kilo var vermem gereken.

Aslında tarih boyunca, birçok kültürde şişmanlık makbülmüş; zenginlik ve refah göstergesiymiş.  Varlıklı kesimler, kendilerinden daha aşağıda gördükleri “halk“tan, sosyal olarak ayrılmak için boğazlarından kısmazlar, ne kadar şişmanlarlarsa o kadar zenginliklerini belli eder, itibar görürlermiş.

Zenginler ve soylular şişman ve beyaz tenli; yoksul halk ise zayıf ve yanık tenliymiş gün boyunca güneş altında tarlada çalışmaktan…

Günümüzde bu anlayış ve bakış açısı oldukça değişmiş durumda; biraz önce de belirttiğim gibi, şişmanlık bir sağlıklı yaşam tehdidi olarak değerlendiriliyor ve insanlar bu uğurda gitgide daha da bilinçlenerek spora koşuyorlar.

“Şişman” sıfatını ben bazı “global” şirketlere çok yakıştırıyorum.  Danışman olarak çalıştığım dönemde bu tür şişman şirketleri gözlemleme fırsatı bulduğum için de çok şanslı sayıyorum kendimi.

Hızlı hareket edemeyen, hantal; kaliteli bir çalışan ve yönetici profilini içinde barındırmasına rağmen çabuk ve etkili karar alamayan, fırsatları kaçıran şirketler…  30-40 sayfa vizyon ve değerler dökümanının var olduğu ama buna rağmen piyasada azıcık bir belirsizlik ortaya çıktığında kafası kesik tavuk gibi ne yapması gerektiğini bilemeyen şirketler…  Köşedeki kebapçı dükkanındaki çalışanların bile öngördüğü piyasa durumlarını; MBA’li, BMW kullanan, Armani giyinen, kaşları havada yürüyen üst düzey yöneticilerine rağmen göremeyen şirketler… 

Bu sorun sadece ülkemize özgü değil.  Bu tür şirketler tüm dünyada, özellikle küreselleşme doğrultusunda farklı lokasyonlarda, hızlı bir şekilde arttı.  Şirketler büyüdükçe, doğal olarak, daha karmaşık sistemlere ihtiyaç duyuyorlar.  Bir süre öncesine kadar tek ülkede, 100-200 çalışanla servis verirken, 15-20 senede 10 ülkeye yayılıp, çalışan sayısını 40-50 bine çıkarınca daha yoğun kural ve prosedürlere, işletme standartlarına ihtiyacı oluyor.  Şirketin bütününü kapsamı içine alacak olan kurallar, prosedürler ve standartlar geliştiriliyor ve uygulamaya konuyor.  Buraya kadar problem yok, olması gereken de bu zaten, zira büyük bir şirket ancak kapsamlı ve ayrıntılı bir kurallar ve standartlar bütünüyle etkili bir şekilde yönetilebilir ve kontrol edilebilir.  Sorun şu: Bu durum eğer iyi yönetilmezse – ki genelde bunu gözlemliyoruz- bürokrasi kontrolden çıkıyor ve şirket içindeki çarkların dönmesini engelliyor.  Büyük bir iyi niyet ve enerjiyle iş yapmaya çabalayan çalışanların enerjisini tüketiyor ve zamanını harcıyor.  Şirketi yöneticiler değil, sistemin kendisi yönetmeye başlıyor. 

Ben bu durumu 1980′li yılların ortalarında, gerilim filmlerinde sıkça izlediğimiz “bilgisayarların kontrolden çıkıp insanları esir alması” senaryosuna benzetiyorum.  Günümüzde de aynı böyle işte; sistem canavarlaşıyor ve şirketleri ele geçiriyor!

Korkunç değil mi?

Bir şirketin şişman olup olmadığını nasıl anlarsınız:

1. Vizyon-misyon-değerler danışman şirketlerin önderliğinde, büyük zaman ve para harcanarak oluşturulmuştur.  Hatta bunun için birkaç defa çalışanlara da danışılmış, ARAMA çalışmaları yapılmış da olabilir.  Buna rağmen belirlenen pekçok şeyin uygulanmadığını net olarak görürsünüz.
2. Geçmişte yaşanmış olan başarılar ve şirketin hızlı büyüdüğü dönemlerdeki yenilikleri ve rekorları yönetim tarafından sıkça bir efsane gibi dile getirilir.
3. Ofislerden birine basit bir faks makinası almak için Avrupa’da biryerde olan bölge ofisine yazı yazıp üst düzey yöneticiden onay almanız gerekir.  Bu onay alındıktan sonra iç onayların peşinde koşarsınız.  Faks makinası ancak 2 ay sonra ofisinizdedir.
4. Maliyet düşürmek amacı ile yoğun tedbirler uygulanır ve çalışanlardan bu zor zamanlarda destek istenir.  Ofislerde herkes kendi kahvesini evden getirir, kağıtlar mutlaka arkalı-önlü basılır.  Buna rağmen katınızdaki üst düzey yöneticinin ofisine yeni bir LCD televizyon takıldığını, makam arabasının 50,000 kavanoz kahve fiyatına yenilendiğini görürsünüz.
5. Bol bol toplantı yapılır.  Her toplantıdan sonra 3 toplantı kararı daha verilir.  Toplantı yapmaktan iş yapmaya fırsat kalmaz.
6. Herkes birşeylerin yanlış olduğunu bilir ama CEO dahil kimse birşey yapamaz.
7. İnovasyon, değişim, gelişim kelimeleri cümle içinde en çok kullanılanlardır.  Çalışanlar öneri getirmeleri, fikir üretmeleri konusunda yüreklendirilir.  Ancak üretilen bu fikirler herhangi bir şekilde kullanılmaz.
8. Departmanlar kendi kafalarına göre çalışır, kendi kısa dönem karlarına odaklanırlar.
9. Vizyonda yer alan “Müşteri her zaman birinci sıradadır” ifadesine rağmen hantallık ve sistemin yavaşlığı ciddi müşteri problemlerine sebep olur.
10. Bütün iyi yapılan işlere ve verilen haklara rağmen çalışan memnuniyeti çok düşüktür.  Bunun sebebi kesinlikle çalışanların vefasızlığıdır (!).
11. Yetenek yönetimi sistemi olumsuz sinyaller verir.  Örneğin, 2 ay önce yıldız çalışan ödülü almış, yetenek havuzunda olan bir çalışanın 2 ay sonra yetersiz performanstan apar topar işten çıkarıldığını duyarsınız.
12. “Başa bela almamak” çalışanların önemli bir yetkinliğidir.  İşin sonunda daha fazla çalışmak zorunda kalmamak veya suçlu duruma düşmemek için çalışanlar, fırsatları ve mevcut sorunları görmezden gelirler.
13. Yöneticiler ve çalışanlar bu hantal yapı içinde belirli “hayatta kalma stratejileri” geliştirirler:
    • Meşgul görün,
    • Başkalarına iş yarat,
    • Yöneticilerini yönet,
    • Başkalarını eleştir…

Şişman şirketler için krizler birer fırsat.  En azından, krizden sağ çıkarlarsa eğer, ne kadar şişman olduklarını farkediyorlar ve birşeyler yapmaya çalışıyorlar. 

Buna karşın, kilo vermek kolay değil.  Aynı insanların kilo vermesi gibi, şirketlerin kilo vermesi de; azim, çaba ve kararlılık gerektiriyor.  Şirketleri başarıya ulaştıranlar da şişmanlatanlar da şirket liderleri ve yöneticileridir.  Şişman bir şirketi de ancak etkili bir lider forma sokabilir ve formunu muhafaza etmesini sağlayabilir.

Etrafınızda kaç tane lider görüyorsunuz?

“Bunlar yönetim biliminin gerçekleri olabilir ama bizim şirketin gerçekleri değil…”

“Tuğsel Bey, yarın görev yerimize döndüğümüzde yine aynı tas aynı hamam…”

Bu sözler, benim danışmanlık yaptığım dönemlerde farklı şirketlerde çalışan, eğitimlerime katılmış kişilerden duyduğum yakınmalardan birkaç örnek.  O kadar çok duydum ki bu [...]]]> “Yav hocam, iyi güzel anlatıyorsun da, benim yöneticim bütün bunların tersini yapıyor…”

“Bunlar yönetim biliminin gerçekleri olabilir ama bizim şirketin gerçekleri değil…”

“Tuğsel Bey, yarın görev yerimize döndüğümüzde yine aynı tas aynı hamam…”

Bu sözler, benim danışmanlık yaptığım dönemlerde farklı şirketlerde çalışan, eğitimlerime katılmış kişilerden duyduğum yakınmalardan birkaç örnek.  O kadar çok duydum ki bu ve buna benzer sözleri, neredeyse her yönetici eğitiminde birkaç tane duymuştum desem çok da abartmış sayılmam.

Bu tür şikayetlerin bir yönetici eğitim programının katılımcılardan sıkça duyulması neyin göstergesi olabilir sizce?  Bu sorunun cevabını birlikte düşünelim mi?

Peki, ilk sorumuza cevap verelim o zaman: “Bir yönetici/lider nasıl yetişir?”

Hemen aklımıza yönetici eğitim programları geliyor haklı olarak.  2 günlük, 3 günlük, bazen 1 aylık eğitim programlarının, farklı başlıklar altında sınıf ortamı içinde aktarımı.  Bu tür programlar vazgeçilmez ve doğru uygulandığı taktirde etkili; yeterli mi?  Hayır!

Günümüzde, dünyada ve Türkiye’de, iyi bilinen şirketlere bakacak olursak yönetici ve lider yetiştirme için farklı araçlar kullandıklarını görürüz.  Sınıf eğitim süreçlerini destekleyen, koçluk, mentörlük, uygulamalı öğrenme süreçleri, proje grupları oluşturma, kontrollü delegasyon bu yaratıcı araçlardan birkaçı.

APQC-American Productivity & Quality Center’ın 2001 yılında yaptığı bir araştırma bize aşağıdaki sonuçları veriyor:

Gördüğünüz gibi, bir kontrol grubu ve bir de “best practice partners” denilen bu işi iyi olarak yaptığı bilinen şirketler grubu var.  İki şirket grubu arasında bir kıyas yapacak olursak, “best practice partners” şirketleri lider/yönetici yetiştirme süreçlerinde daha çeşitli yöntem ve araçları kullanıyorlar.  Koçluk ve yaşayarak öğrenme araçları diğerlerinden daha yoğun olarak kullanılıyor.

O zaman şunu net bir sonuç olarak kabul edebiliriz: Eğer etkili bir yönetici/lider yetiştirme sistemi istiyorsak, yöntemlerimizi çeşitlendirmeli ve farklı araçlardan yararlanmalıyız. Literatürü araştıracak olursak da bu savı destekleyecek pekçok görüşe rastlayabiliriz.

Peki, eğitim ve gelişim yöntemlerimizi  çeşitlendirince yazının giriş bölümünde yazan yakınmaları daha mı az duyarız; “stratejik” bir eğitim sistemine mi sahip olmuş oluyoruz.  Cevap, yine: Hayır!

Şimdi sıra geldi ikinci sorumuza – bu soruyu yöneticilik tecrübelerinize dayanarak cevaplayın lütfen: “Şirket içinde yetişen bir yönetici adayı için eğitimde anlatılanlar mı, yoksa şirket ortamı içinde gözlemlediği uygulamalar mı daha inandırıcıdır?

Bu soruya bir örnek üzerinde düşünerek cevap bulmaya çalışalım: Yeni işe başlayan bir yönetici adayına oryantasyon programında şirket içinde etkili iletişimin  öneminden, saygı ve destekleyici ortamdan söz ediyorsunuz ve ondan bu şekilde davranmasını istiyorsunuz.  Kişi üst düzey bir yöneticinin ekibinde çalışmaya başlıyor.  Bu üst düzey yönetici şirket içinde politik açıdan güçlü, hedef odaklı, ekibini olabildiğince zorlayan ve kötü davranan, tuttuğunu koparan, bunu yaparken de bazen kabalığın sınırlarını zorlayan bir yönetici.

Yeni yönetici adayının aldığı mesaj çok net: “Bu şirket içinde vizyon vs, pek birşey ifade etmiyor, oryantasyonda anlatılanlar da hikaye.  Eğer ben de yöneticim gibi davranırsam bu şirket içinde yükselebilirim; baksana adam her iki yılda bir terfi alıyor…“

Şirket içinde bu profilde role-modeller oldukça şirket içinde verilen eğitimler de etkisizleşecektir, anlamsız olacaktır.  Bir şirket her terfi kararında, üst düzey yönetici pozisyonlarını doldururken alt kadrolara ve şirketin bütününe çok güçlü ve çok net bir mesaj verir:

“Bakın ben bu kişiyi lider seçiyorum, bu kişi bu şirket içinde başarılıdır, davranış ve yetkinlikleriyle bu görevi hak etmektedir.  Eğer onun sahip olduğu yetkinliklere sahip olursanız, onun davranışları doğrultusunda hareket ederseniz, siz de terfi edersiniz.”

Şirket içindeki yetişen nesil, bu mesajı alacak ve yorumlayacaklardır.  Bu noktada, seçilmiş olan liderin davranışları yaptığınız eğitimlerden çok daha güçlü bir mesajdır.  İşte bu yüzden mevcut liderliği değerlendirmek önemli.  Mevcut liderleri de belirlediğimiz “geleceğin lideri” şablonuna oturtmamız ve gerekirse performans değerlendirmeyi bir tehdit olarak kullanarak davranış değişikliği yaratmamız gerekiyor. Bu noktada, tabi ki, üst düzey yönetimin kesin ve direkt desteği şart.

Bu çıkardığımız sonuç uygulanması kolay birşey değil.  İnsan Kaynakları ve Eğitim Departmanları’nın güçlü olması, etkili ve kararlı bir şekilde üst yönetimin de desteğini alarak öncelikle istenen yönetici profiline uymayan yöneticileri bir şekilde “yola getirmesi” gerekiyor.

Şirket içi lider yetiştirme bir bütündür.  Şirket içinde etkili bir şekilde lider yetiştirebilmek için pekçok farklı uygulamanın bir bütün halinde, belirli bir ortak strateji doğrultusunda hareket etmesi gerekir.   Stratejik eğitim yönetimi bu şekilde olur.  Eğer bir İK veya eğitim yöneticisi olarak bu etkiyi yaratamıyorsanız, büyük ihtimalle, şirket içinde pek de saygı uyandırmıyorsunuz, bulunduğunuz yeri işgal ediyorsunuz.

Katılımcıların eğitim salonundan ayrılmak istemelerinin 3 temel sebebi vardır:

Peki, androgoji nedir?

Bu sefer de büyük çoğunluğunuzun sessiz kaldığını [...]]]> Pedagoji nedir bilir misiniz?  Peki ya pedagog kimdir, ne yapar?  Büyük çoğunluğunuzun yukarıdaki sorulara doğru cevaplar verdiğini tahmin ediyorum.  Pedagoji, çocuk eğitimi sanatı ve bilimi demektir, pedagog ise çocuk eğitimi konusunda uzmanlaşmış kişidir.  (pedagogy Yunanca’dan geliyor: paid, “çocuk”; agogus, “lideri” anlamında)

Peki, androgoji nedir?

Bu sefer de büyük çoğunluğunuzun sessiz kaldığını düşünüyorum.  Yalnız değilsiniz, çok da bilinen bir terim değil…  Yetişkin eğitimi anlamına geliyor.

Bir kitapçıya gitseniz pedagojiyle ilgili birçok kitap bulabilirsiniz, ancak diğer taraftan, androgoji ile ilgili -eğer çok büyük bir kitapçıda değilseniz- hiçbirşey bulamazsınız.  Neden sizce?  Pedagoji androgojiden daha mı önemli?

Tabii ki hayır.  En az pedagoji kadar önemli, fakat günümüzde sadece Türkiye’de değil, tüm dünyada daha geri planda kalıyor ve daha az araştırılıyor.

Şöyle bir araştıracak olursak androgoji kavramının ilk ortaya çıkış döneminin 1970′lerin başları olduğunu görürüz.  İlk defa, Amerikalı Malcolm Knowles, çocuklarla yetişkinlerin öğrenme tarzlarının farklı olduğunu ifade etti.  Yetişkin eğitimi kavramının bu kadar yeni olmasına karşın, aslında tarihe bir göz atacak olursak, yetişkin eğitiminin temellerinin -pek tabii ki- çok eski olduğunu görürüz.

Çin’de Confucious ve Lao Tse; Eski Yunan’da Aristotle, Socrates ve Plato; Eski Roma’da Cicero, Evelid ve Quintillian, hepsi birer yetişkin eğitimcisiydi ve zamanlarının etkili liderlerini, tarihin akışını değiştiren önemli kişilikleri eğittiler, onlara mentörlük yaptılar.  (Not: Özellikle eski Yunan ve Roma’da, mentörlük bir eğitim ve kişisel gelişim aracı olarak çok yaygın olarak kullanılıyordu)

Androgoji; altyapısı ciddi ve uzun bilimsel çalışmalara dayanan, zaman içinde pekçok bilim adamı, iletişimci, sosyolog ve psikoloğun katkılarıyla ana hatları oluşturulmuş bir bilim.  Blogumun, “kitap önerilerim” kısmında da yer alan “The Adult Learner” kitabı bu alanda bir klasiktir, tüm İK ve Eğitim profesyonellerine öneririm.  Bu kitapta çok geniş kapsamlı anlatımlar bulabilirsiniz.

Yetişkin eğitiminin çocuk eğitiminden ayrılan temel prensipleri şu şekilde listelenip özetlenebilir:

1. Bilme ihtiyacı (the need to know): Öğrenme süreci başlamadan önce yetişkinler, o konuyu neden öğrenmeleri gerektiği konusunda bilgi sahibi olmak isterler.  Yetişkinler bir konuyu kendi kendilerine araştırmadan, öğrenmeden önce de, öğrendikleri zaman ne kazanacakları, konu hakkında bilgi sahibi olmazlarsa ne kaybedecekleri üzerinde düşünürler ve analiz yaparlar. (Tough, 1979)  Sonuç olarak, bir yetişkin eğitimcisi, öğrenme sürecini başlatmadan önce katılımcıları bu konuda yönlendirmeli, “neden bu konuyu öğrenmeliyiz?” sorusunu net olarak cevaplandırmalarını sağlamalıdır.
2. Kişisel kontrol (the learners’ self-concept): Yetişkinler, hayatlarının ve verdikleri kararların kendi kontrollerinde olmasını isterler.  Karşılarındaki kişilerin de bu kişisel kontrole saygı duymalarını beklerler.  Bu saygıyı görmedikleri ortamlarda ve başkalarının kendi fikirlerini kendilerine dayattığını hissettiklerinde savunmaya geçerler.  Bu durum belki de, günümüzde eğitim salonlarında en fazla karşı karşıya kalınan resmi önümüze çıkarıyor: Katılımcılar “eğitim salonu”na girerler, “eğitimci”ye yan gözle bakarak yerlerini alırlar ve kaşlar yukarıda, negatif bir yüz ifadesiyle kollarını kavuşturup, içlerinden “hadi anlat bakalım, ne anlatacaksan…” derler.
3. Eğitilenlerin önceki tecrübesi (the role of the learners’ experiences): Yetişkinler, çocukların aksine eğitim ortamına çok daha fazla ön bilgi ve tecrübeyle gelir.  Bu durum öncelikle eğitim ortamındaki grubun kişisel özelliklerinin kendi içinde daha farklı olacağının göstergesidir.  Bu ön bilgi ve tecrübe eğitim ortamını zenginleştireceği, çok olumlu ve verimli tartışma ortamlarının yaratılmasını sağlayabileceği gibi, negatif durumlara da sebep olabilir.  Kişisel önyargıları ve alışkanlıkları değiştirmek ve kırmak zordur.  Yetişkinlerde de bu ikisi bol miktarda mevcuttur.
4. Öğrenmeye hazır olmak (readiness to learn): Yetişkinler bilmeleri gerektiğini düşündükleri ve ihtiyaçları olduğu konularda öğrenmeye hazırdırlar.  Örneğin, üniversite 2. sınıf öğrencisi bir genç “bebek beslenmesi” konusunda bilgi almaya hazır değildir.  Fakat evlendikten sonra bu konuya daha fazla ilgili olacak ve öğrenmeye hazır olacaktır.  Bu durum da öğrenme sürecini daha anlamlı hale getirecek ve hızlandıracaktır.
5. Öğrenme odaklılık (orientation to learning): Çocukların ve gençlerin okuldaki konu odaklı öğrenme odaklarının tersine yetişkinler hayat odaklıdır.  Yetişkinler, öğrenilecek olan bilgi ve becerinin kendilerine gerçek hayatta problem çözmede ne kadar ve nasıl yardımcı olacağı doğrultusunda motive olurlar.  Bu doğrultuda şunu net olarak söyleyebiliriz ki, gerçek hayat ortamında oluşturulmuş eğitim ortamları yetişkinler için daha motive edicidir ve daha etkili bir öğretim tarzıdır.
6. İsteklilik (motivation): Yetişkinler dış motivasyon unsurlarına (daha iyi iş, terfi, yüksek maaş gibi) da tepki verirler fakat en etkili motivatörler iç motivasyon unsurlarıdır (hayat kalitesi, iş tatmini gibi).  Tüm normal yetişkinler gelişmek ve ilerlemek için motivasyona sahiptirler. (Tough, 1979)

Yetişkin eğitimi zor ve hassas bir süreç.  Yetişkin eğitimcilerinin başta kendi alanları olmak üzere her konuda kendilerini sürekli yenilemeleri ve eğitim ortamlarını androgoji’nin temelleri üzerine kurmaları gerekiyor.  Aksi takdirde son zamanlarda sıkça gördüğümüz başarısız eğitim programlarından birini daha tekrarlamak çok muhtemel.

Eğitim basit bir iş değil; emek vermek, enerji harcamak gerekiyor…

Stratejiye önem veren şirketler planlarını önceden yapmışlar, “kriz durumunda neler yapmamız, neler yapmamamız lazım” toplantıları yapıp aksiyon planlarını çoktan belirlemişlerdi.

Bazı şirketler daha önceden planlanmış olan yatırımlarını durdurdu, bazıları ise yaratıcılığın doruklarına [...]]]> Yine kriz, yine sarsıntı, yine kaos…  Bu sefer de önceki krizlere benzer görüntüler ortaya çıksa da, çok da şaşırmadık krize ve onun yarattığı etkilere…

Stratejiye önem veren şirketler planlarını önceden yapmışlar, “kriz durumunda neler yapmamız, neler yapmamamız lazım” toplantıları yapıp aksiyon planlarını çoktan belirlemişlerdi.

Bazı şirketler daha önceden planlanmış olan yatırımlarını durdurdu, bazıları ise yaratıcılığın doruklarına çıkarak, çalışanlarından kullanacakları tuvalet kağıtlarını evden getirmelerini istedi.

İK yöneticileri olarak bizler de planlarımızı yaptık…  Nelerden kısacağız, gerekirse (istenirse) kimleri, hangi kriterlere göre, hangi yöntemle işten çıkaracağız.  Şirketin bütününü korumak adına bir kere daha bireyleri feda ettik.  Bunu yaparken de adil olmaya çalıştık, hakka ve  hukuka dikkat ettik.

Son yıllarda İnsan Kaynakları alanının yükselen yıldızı eğitim oldu.  Son 10 yılda uygulamalar, düşünceler ve yaklaşımlar çok değişti.  Eğitim uygulamalarının daha etkili ve stratejik hale gelmesiyle, üst düzey yöneticilerin eğitime bakışı çok daha pozitif hale geldi, eğitim ve geliştirme faaliyetleri için onaylar almak kolaylaştı, istekler daha az sorgulandı.  Yurtdışında ve Türkiye’de eğitim ile ilgili birçok kitap ve makale yayınlandı.  Bu kaynaklarda hep aynı ifadeleri okumadık mı?:

• “Krizler birer eğitim ve öğrenme fırsatlarıdır.”
• “Kriz dönemlerinde eğitim bütçeleri kesilmemelidir, aksine artırılmalıdır. Bu yaklaşım çalışanların moralini artırır, görevlerine odaklanmalarını sağlar.”
• “Krizlerde eğitime kaynak ayıran şirketler krizlerden daha da güçlenerek çıkarlar.”

Şunu çok net olarak görüyoruz ki; bütün bu konuşulan, tartışılanlara rağmen, -sadece Türkiye’de değil, tüm dünyada- bu son kriz ortamında eğitim bütçelerinden ciddi kesintilere gidildi.

ASTD’nin (American Society for Training & Development) ABD’de yaptığı geniş kapsamlı bir anket bize ilginç sonuçlar veriyor:

Soru: Son zamanlarda oluşan kriz ortamı şirketinizin eğitim bütçesini nasıl etkiledi?

• %20.6  Hiçbir değişiklik yapılmadı.
• %25.0  Küçük bir azalma oldu.
• %31.3  Orta derecede bir azalma oldu.
• %16.9  Yüksek oranda bir azalma oldu.
• %6.3   Çok yüksek oranda bir azalma oldu.

Yönetim biliminin kalbinin attığı ABD’de bile, şirketlerin %54.5′i eğitim bütçelerinde orta ve yüksek derecede kesintilere gitmiş! Yıllardır konuştuklarımız, tartıştıklarımız boşunaymış, yazılan makaleler, zirvelerdeki fiyakalı konuşmalar sadece bir görüntüden ibaretmiş.

Bu durum, belki de, İK departmanlarının dünyada ve ülkemizde ne kadar zayıf ve  etkisiz olduğunun bir göstergesi.

Yazımı bir alıntıyla sonlandırmak istiyorum:

 “Bağımsızlık Savaşının en bunalımlı günlerinde, düşman kuvvetlerinin kesin sonuca ulaşmak hayaliyle baskılarını artırdıkları, ordumuzun Sakarya’ya kadar çekilmesine yol açan Kütahya-Eskişehir yöresindeki Yunan saldırısının tehlikeli şekilde geliştiği günlerde, 16 Temmuz 1921′de, Ankara’da “Maarif Kongresi” (Millî Eğitim Kongresi) toplanmıştır.  Atatürk cephedeki şartların ağırlığına rağmen, bu Kongre’nin ertelenmesine razı olmamış, hatta Kongre’nin açılış konuşmasını kendisi yapmıştır.  Bu açılış konuşmasında, -devam eden savaşa ve bütün maddî imkânların düşmanı vatanımızdan kovmak için kullanılması zorunluluğuna rağmen- “millî” ve “çağdaş” bir eğitimin temellerinin atılmasını, yapılacak işlerin sağlam bir programa bağlanmasını istemiştir.”

Düşman kuvvetleri Sakarya Nehri’nin batı kıyısına ulaşmışken, Meclis’te ve kulislerde başkentin başka bir şehire taşınması tartışılırken, Atatürk Ankara’da Maarif Kongresi’ni topluyor…  Vizyonunun gücünü görebiliyor musunuz?

Ülke, şirketler ve bireyler olarak Atatürk’ün 1921′deki vizyonundan ne kadar gerideyiz, farkında mısınız?  O’nun işaret ettiği muhasır medeniyetler seviyesi ile şu andaki durumumuz arasında çok büyük bir fark var.  Daha da kötüsü: Bu fark daha uzunca bir süre de kapanacak gibi görünmüyor.

İngiltere’de televizyon kanallarından birinde yayında olan -ve bizde de örneklerinin bolca bulunduğu- yetenek keşfetme yarışmalarından bir tanesinde, bu tür yarışmalarda çok da fazla şahit olmadığımız bir olay gerçekleşti.  Yaşananlar o kadar dikkat çekiciydi ki, tüm dünyada 100 milyondan fazla kişi YouTube’dan [...]]]> Geçen aylarda bazı haber programlarında İngiltere kaynaklı bir magazin haberi yer aldı: Susan Boyle ve müthiş performansı…

İngiltere’de televizyon kanallarından birinde yayında olan -ve bizde de örneklerinin bolca bulunduğu- yetenek keşfetme yarışmalarından bir tanesinde, bu tür yarışmalarda çok da fazla şahit olmadığımız bir olay gerçekleşti.  Yaşananlar o kadar dikkat çekiciydi ki, tüm dünyada 100 milyondan fazla kişi YouTube’dan Susan Boyle’ın performansını defalarca seyretti.

Şimdi lütfen yazıyı okumaya devam etmeden önce aşağıdaki kısa videoyu izleyin…

Susan Boyle, 47 yaşında, işsiz bir İngiliz. İskoçya’da küçük bir kasabada kedisiyle yaşıyor. Özensiz yaşamı ve görüntüsünün aksine, 12 yaşından beri sesine özen gösteriyor ve yıllardır bir ses koçuyla birlikte daha iyi bir ses performansı için çalışıyor.

Yarışma için sahneye çıktığında herkeste benzer tepkiler görüyorsunuz: “Zavallı, nereden bulmuşlar bunu”, “aman tanrım bu kadar da olmaz”, “biraz sonra çok eğleneceğiz”…  Sonuç büyük bir şok…

İnsan Kaynakları işi zor.  Her insan farklı, ayrı ayrı büyük bir özenle değerlendirmek gerekiyor.  En kötüsü de tecrübe kazandıkça daha az dikkat etmeye başlıyoruz.  Tecrübe, teknik bir iş yapan kişi için avantaj sayılabilir; tecrübesinden yola çıkarak daha hızlı ve doğru kararlar verebilir.  1+1=2′dir çünkü…  Bir İK’cının yapacağı en büyük hata ise: kısa yollardan sonuca gitmek, genellemeler yaparak değerlendirmeler yapmak, “ben adamı gözünden anlarım” yaklaşımlarıyla personel seçmek…

Biz İK’cılar tecrübelendikçe daha dikkatli olmalıyız.  İşimizin temelinde insan olduğu sürece mayın tarlasında koşuyor gibiyiz; işimiz hataya çok açık.

Susan, biz İK’cılara verdiğin bu önemli ders için teşekkür ederiz…